Le Groupe LVMH en France

LVMH - Moët Hennessy - Louis Vuitton ou communément LVMH (Euronext : MC, OTCBB : LVMUY) est un groupe français d'entreprises, chef de file mondial de l'industrie du luxe en termes de chiffre d'affaires, issu du rapprochement en 1987 de Moët Hennessy et de Louis Vuitton et dirigé par Bernard Arnault. Détenu à 47,4 % par le Groupe Arnault, et donc à travers lui par Bernard Arnault, LVMH emploie aujourd'hui près de 77 000 personnes et possède 2 423 magasins dans le monde. LVMH en France a réalisé en 2009 un chiffre d'affaires de 17,053 milliards d'euros pour un résultat opérationnel de 3,161 milliards d'euros et un résultat net de 1,973 milliard d'euros.
Le groupe en France s'est fortement développé par la croissance de ses marques Louis Vuitton, Moët & Chandon, Ruinart, Veuve Clicquot, Canard Duchêne, Hennessy, Guerlain, Parfums Christian Dior, Givenchy, Kenzo, Céline ou Berluti. Il a notamment acquis en 1999 la marque horlogère suisse TAG Heuer, en 2004 la marque de whisky écossais Glenmorangie et en 2008 la firme horlogère Hublot.La firme est numéro un mondial du luxe grâce à son portefeuille de plus de soixante marques de prestige dont certaines sont plusieurs fois centenaires, comme Château d'Yquem (1593), Moët & Chandon (1743), Hennessy (1765), Louis Vuitton (1854), Krug (1843). Le Groupe est présent dans cinq secteurs d'activités :
*Vins & Spiritueux
*Mode & Maroquinerie
*Parfums & Cosmétiques
*Montres & Joaillerie
*Distribution sélective
Grâce à sa politique de développement des marques et à l'expansion de son réseau de distribution international (plus de 2 400 magasins à travers le monde), LVMH en France s'inscrit, depuis sa création en 1987, dans une dynamique de croissance forte. Plus de 70 000 collaborateurs, dont 74 % basés hors de France, partagent aujourd'hui les valeurs du Groupe. Outre son action en matière de développement des hommes - dont la LVMH House et la Chaire LVMH-ESSEC sont des exemples -, LVMH en France conduit de multiples initiatives dans le cadre de son engagement pour la protection de l'environnement. Fidèle à sa vocation de mécène, le Groupe en France s'implique également dans les domaines de la culture et du patrimoine, de l'action humanitaire et de l'éducation et apporte son soutien aux jeunes créateurs. la mission du groupe LVMH en France est d'être l'ambassadeur de l'art de vivre occidental en ce qu'il a de plus raffiné. LVMH veut symboliser l'élégance et la créativité. Ils veulent apporter du rêve dans la vie par leurs produits et par la culture qu'ils représentent, alliant tradition et modernité.

Dans ce cadre, cinq impératifs constituent des valeurs fondamentales partagées par tous les acteurs du groupe LVMH en France. Ces valeurs et l'ensemble des aspects qu'elles recouvrent ont fait l'objet d'une large réflexion à travers les sociétés du Groupe :

Etre créatifs et innovants
Les sociétés du Groupe en France exercent des métiers riches en création. Elles visent en conséquence à attirer les meilleurs créateurs, à leur donner les moyens de s'épanouir, à les imprégner de la culture des marques, à leur permettre de créer dans la plus grande liberté.
L'innovation technologique joue un rôle tout aussi essentiel au sein du Groupe en France : c'est en effet sur le travail de leurs équipes de chercheurs que repose la réussite de nouveaux produits cosmétiques. En la matière, l'expertise des laboratoires de Parfums Christian Dior à Saint-Jean-de-Braye constitue un atout unique sur le marché qui bénéficie à l'ensemble des sociétés de parfums et cosmétiques du Groupe.


Rechercher l'excellence dans les produits
Les sociétés du groupe LVMH en France représente l'univers de l'artisanat en ce qu'il a de plus noble et de plus abouti : une Maison comme Louis Vuitton en est, depuis sa création l'exemple le plus emblématique. Elles portent donc une attention minutieuse aux détails et à la perfection de leurs produits, qui incarnent une tradition de qualité irréprochable. Au sein du Groupe en France, aucun compromis n'est possible sur la qualité. Cette exigence s'impose aussi au-delà des produits, pour les boutiques, la présentation des produits, l'accueil des clients, etc. : l'objectif est de proposer en permanence à leurs clients la plus grande qualité.

Préserver passionnément l'image de leurs marques
La puissance de l'image des marques fait partie du patrimoine du groupe LVMH en France : elle a été bâtie avec le temps et constitue un actif inestimable et irremplaçable. Les sociétés du Groupe en France ne cessent d'enrichir et développer l'image de leurs marques tout en restant fidèles à leurs racines. Elles exercent en outre sur cette image un contrôle intransigeant et jusqu'au moindre détail. En effet, dans tout acte de communication avec le client c'est la marque qui parle. Là aussi, aucun compromis n'est possible : chaque message adressé au client doit être à la hauteur de la marque.
Avoir l'esprit d'entreprise
Le Groupe a une organisation décentralisée qui favorise l'efficacité et la réactivité. Ce type d'organisation est très motivant et dynamique : il permet d'encourager les initiatives individuelles et de confier des responsabilités importantes à chacun. Il nécessite aussi un esprit pragmatique et très international au sein de l'encadrement de chaque société : cet esprit consiste avant tout à avoir du bon sens, à aimer les responsabilités, à démontrer une capacité de vision internationale, et à faire réussir des équipes en les entraînant vers des objectifs ambitieux.

Être animés de la volonté d'être les meilleurs
L'autre valeur, et non la moindre, qui anime les responsables au sein du groupe LVMH en France est la volonté d'être les meilleurs. En d'autres termes, cela consiste à s'améliorer en permanence, à ne jamais être satisfait, à chercher sans cesse à étendre ses compétences, à avoir de nouvelles idées. Le Groupe en France encourage, avec des moyens appropriés - mobilités internes, séminaires de formation, projets nouveaux, etc.-, le développement de cet état d'esprit, source de progrès permanent, chez tous ses collaborateurs.
LVMH et l’environnement
Entre LVMH en France et la protection de l'environnement, la relation est ancienne, naturelle, durable. Comme dans toute activité humaine, ils utilisent l'air, l'eau, la terre qu’ils entourent. Ce sont des biens universels, mais ils ne sont pas illimités. Il s'agit d'un capital qu’ils empruntent aux générations futures. Pour les individus, comme pour les entreprises, cet engagement implique un certain nombre de devoirs. Protection, prudence, précaution, autant de principes à respecter pour que demeurent conciliables développement économique et bien-être de l'humanité. La démarche, pour LVMH en France, n'est isolée ni de leurs valeurs, ni de leurs métiers. C'est au nom des mêmes traditions que se fédèrent un art de vivre qu’ils défendent et la considération de l'humain qui s'impose à chacun. Etre présent dans le monde entier, de Rio à Kyoto, donne sans doute une meilleure appréciation de la fragilité de notre planète, des attentes, des espoirs, des dangers que ressentent collectivement six milliards d’hommes et de femmes.

Essences rares des parfums, raisins mûris au soleil des vignobles de Cognac ou de champagne, cuirs précieux qui font la maroquinerie, tissus fabriqués avec des gestes que les années n'ont pas changés, tout ils pousse à préserver la beauté des paysages, à protéger la biodiversité, à veiller sur la santé des consommateurs, sur l'innocuité des productions, sur la qualité irréprochable de produits vérifiés. Face à cette perpétuelle évolution, délivrer une part de rêve et de plaisir n'exonère d'aucune responsabilité, d'aucune lucidité. D'une certaine façon, l'industrie du luxe, synonyme de beauté, plus que d'autres, doit viser l’exemplarité.

Mais il faut d'abord donner un cadre à cette volonté. Au nom des 56 000 salariés de leur Groupe, une charte définit leurs critères et leurs objectifs pour la protection de l'environnement. La protection de l'environnement n'est pas uniquement générosité ou philanthropie. Elle est pour préparer l'avenir une nécessité, pour les entreprises un facteur nouveau de progrès et compétitivité, pour la société une preuve tangible de liberté et de modernité. Un triple défi que LVMH en France a déjà relevé. La tradition est inséparable de l'innovation, la nature de la création.

Autres activités
Le groupe en France est également présent dans les médias avec le groupe Les Echos.
• En presse écrite, il a des participations dans le quotidien Les Échos, acquis en 2007, dans le groupe Investir, dans Connaissance des Arts, Enjeux-Les Echos, et Série Limitée. En 2008, le groupe a cédé La Tribune à Alain Weill, PDG de NextRadioTV.
• Le pôle musique regroupe Radio Classique et le magazine Classica.
• Le pôle Internet comprend les sites Internet lesechos.fr, tpe-pme.com, salondesentrepreneurs.com, businesspme.com, serie-limitee.fr, radioclassique.fr, connaissancedesarts.com, et les-cercles.fr.
• Le groupe Les Echos est également présent sur le mobile avec Les Echos mobile, et en hors-média avec Salon des Entrepreneurs, Eurostaf, Les Echos Conférences, Les Echos Formation et Arléa.
Le groupe en France est actif dans le domaine des loisirs avec Le Jardin d'Acclimatation et Royal Van Lent.

Le Groupe Suez en France

C'est en 1967 que la Compagnie financière de Suez était entrée dans le capital de la Lyonnaise des eaux et était devenue son principal actionnaire. Les deux sociétés fusionnent en 1997 sous le nom de Suez Lyonnaise des eaux avec pour objectif de devenir le leader mondial des services collectifs de proximité. La fusion est signée par les présidents Jérôme Monod et Gérard Mestrallet. Suez cède ses activités bancaires et financières : Indosuez en 1997, Sofinco en 1998, puis La Hénin et la Générale de Banque en Belgique. Suez vend aussi ses activités dans le BTP. Reprenant les intérêts de la Lyonnaise dans les communications et les médias, Suez s'engage sur plusieurs acquisitions et cessions et fait une place de plus en plus importante au belge Albert Frère. En 2001, le Groupe est rebaptisé SUEZ.
Groupe international industriel et de services comptant 140 000 collaborateurs, SUEZ conçoit des solutions dans la gestion de services en tant que partenaire des collectivités (3 000), des entreprises (500 000) et des particuliers (200 millions). Le Groupe se donne pour mission de répondre aux besoins essentiels dans l’électricité, le gaz, les services à l’énergie, l’eau et la propreté. Malheureusement, face à cette politique affichée, l'action de Suez en Argentine, dans le réseau d'eau de Buenos Aires, de 1993 à 2006, a durablement terni son image, en particulier dans les pays en voie de développement.
L’un des premiers énergéticiens au niveau mondial, GDF SUEZ est présent sur l’ensemble de la chaîne de l’énergie, en électricité et en gaz naturel, de l’amont à l’aval. En inscrivant la croissance responsable au cœur de ses métiers (énergie, services à l’énergie et environnement), le Groupe se donne pour mission de relever les grands défis : répondre aux besoins en énergie, assurer la sécurité d’approvisionnement, lutter contre les changements climatiques et optimiser l’utilisation des ressources.

GDF SUEZ s’appuie sur un portefeuille d’approvisionnement diversifié et un parc de production électrique flexible et performant pour proposer des solutions énergétiques innovantes aux particuliers, aux collectivités et aux entreprises.

Le Groupe compte 200 000 collaborateurs pour un chiffre d’affaires en 2008 de 83,1 milliards d’euros. Coté à Bruxelles, Luxembourg et Paris, GDF SUEZ est représenté dans les principaux indices internationaux : CAC 40, BEL 20, DJ Stoxx 50, DJ Euro Stoxx 50, Euronext 100, FTSE Eurotop 100, MSCI Europe et ASPI Eurozone.
Chiffres clés à fin 2008
• 200 000 collaborateurs dans le monde (dont 134 600 dans l’énergie et les services et 65 400 dans l’environnement)
• 83,1 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2008
• 1 200 chercheurs et experts dans 8 centres de R&D

Électricité
• 5ème producteur en Europe
• 1er producteur indépendant dans le monde
• 68,4 GW de capacités de production installées
• 20 GW de capacités en cours de construction
• 276 TWh de production électrique en 2008

Gaz naturel et GNL
• 1er acheteur de gaz naturel en Europe
• 1er importateur de GNL aux Etats-Unis
• Un portefeuille d’approvisionnement de plus de 100 Gm3
• Une flotte de 20 méthaniers, dont cinq en construction
Services à l’énergie
• 1er fournisseur des collectivités et entreprises en Europe
Environnement
• 2ème fournisseur de services à l’environnement dans le monde

Valeurs
Les collaborateurs de GDF SUEZ ont participé à l’élaboration des quatre valeurs du Groupe :
• l’exigence de garantir la performance à long terme pour l’ensemble des parties prenantes,
• l’engagement de concilier le développement du Groupe et le respect de la planète,
• l’audace de vivre le présent avec optimisme tout en construisant l’avenir avec créativité,
• la cohésion autour de l’énergie et de l’environnement en tant que sources durables de progrès et de développement.
La stratégie
Accroissement démographique, urbanisation, développement économique et industriel… Dans un contexte où les besoins en énergie ne cessent d'augmenter alors que les ressources naturelles se raréfient, GDF SUEZ inscrit sa croissance au cœur d’une stratégie durable. Dans un monde où l’énergie et l’environnement sont au centre d’enjeux majeurs qui dépassent les seules considérations économiques et industrielles, GDF SUEZ place le développement durable au cœur de sa stratégie. Il s’inscrit dans une croissance responsable avec, pour objectifs majeurs :
• répondre aux besoins en énergie,
• assurer la sécurité d’approvisionnement,
• lutter contre les changements climatiques,
• optimiser l’utilisation des ressources.

Pour répondre à ces enjeux, GDF SUEZ a mis en place un plan d’investissement de 30 milliards d’euros nets sur la période 2008-2011.
Le bouquet énergétique : un atout majeur

GDF SUEZ dispose d’un parc de production performant combiné à un portefeuille d’approvisionnement gazier qui compte parmi les plus diversifiés au monde. Ce mix énergétique permet de tirer parti de la convergence entre le gaz et l’électricité et de répartir ainsi les risques liés à l’approvisionnement en énergie.

Le Groupe appuie notamment sur deux énergies : l’énergie nucléaire - disponible, efficace et faiblement émettrice de CO2 - et le gaz naturel, énergie fossile la moins polluante. En parallèle, il se concentre sur le développement de nouvelles capacités de production, privilégiant les solutions les plus efficaces et les moins émettrices en CO2, à travers les énergies renouvelables (hydroélectricité, éolien, biomasse, solaire, biogaz) qui préservent les ressources naturelles, contribuent à la sécurité d’approvisionnement, à l’indépendance énergétique et à une certaine stabilité de prix. Ajoutés à l’objectif de GDF SUEZ de porter ses capacités électriques à 100 000 MW d’ici 2013, ce sont autant d’atouts pour répondre au défis majeurs du 21ème siècle.
Ethique et compliance
Conformément à ses valeurs et ses engagements, GDF SUEZ a pour ambition d’agir dans le respect des lois et des réglementations en vigueur dans les pays où il est présent, et ce en toutes circonstances. Pour atteindre cet objectif, GDF SUEZ a mis en place une politique d’éthique qui accompagne au quotidien les décisions stratégiques, le management et les pratiques professionnelles du Groupe. Il s’est également doté des outils nécessaires pour mesurer la conformité à cet engagement.
L’éthique a pour définition l’application concrète de ce qui est moralement acceptable, conforme aux valeurs, dans une situation donnée.

La compliance regroupe l’ensemble des dispositifs à mettre en œuvre pour parvenir à l’objectif de conformité.

Ethique et compliance constituent ainsi les deux faces d’une même réalité qui concerne tous les collaborateurs du Groupe et qui par conséquent doit être portée à leur connaissance à travers une organisation dédiée et des référentiels existants.

Les principes éthiques du Groupe
GDF SUEZ fonde sa politique en matière d’éthique et de compliance sur quatre principes d’action simples et précis :
• Agir en conformité avec les lois et les réglementations
En toutes circonstances, les collaborateurs du Groupe doivent observer les réglementations internationales, fédérales, nationales, locales ainsi que les règles de déontologie professionnelle relatives à leurs activités.
• Ancrer une culture d’intégrité
L’intégrité prescrit d’éviter tout conflit entre intérêts personnels et intérêts du Groupe. Elle forge la conviction que l’on a le devoir de respecter certaines valeurs. Elle crée ainsi un climat de confiance et constitue un bouclier contre les pratiques de corruption.
• Faire preuve de loyauté et d’honnêteté
Les collaborateurs tiennent leurs engagements en temps et en heure. Chaque fois qu’ils communiquent, avec l’extérieur comme en interne, ils le font de bonne foi, dans un esprit constructif, avec le souci d'une information sincère, précise et complète.
• Respecter les autres
Ce principe recouvre notamment le respect des droits des personnes, de leur dignité et de leurs singularités, ainsi que le respect des cultures. Il s’applique également aux biens matériels et immatériels appartenant à autrui.
Leurs énergies : Dans un univers énergétique tendu, GDF SUEZ peut compter sur la diversité de ses moyens de production. Energies renouvelables, énergie nucléaire, énergies fossiles constituent autant de sources qui assurent au Groupe, un mix énergétique équilibré et pérenne.
Répondre aux défis énergétiques du XXIème siècle
La demande d'électricité progresse, les ressources naturelles se raréfient et leur zone de production ne cesse de s'éloigner des zones de consommation.
Face à cela, le Groupe dispose d'un parc de production performant combiné à un portefeuille d'approvisionnement gazier qui compte parmi les plus diversifiés au monde. Ce mix énergétique permet de tirer parti de la convergence entre le gaz et l'électricité et répartir ainsi les risques liés à l'approvisionnement en énergie.
Respecter l’équilibre environnemental
Dans ce contexte de demande croissante, deux énergies auront durablement un rôle clé quant aux nouveaux objectifs à atteindre pour réduire l’émission des gaz à effet de serre : l’énergie nucléaire et le gaz naturel. L’énergie nucléaire est une solution disponible et efficace pour produire une grande quantité d’énergie très faiblement émettrice de CO2. Elle restera une composante de base des futures technologies non émettrices, avec les énergies renouvelables et la capture et le stockage du CO2, une fois ces dernières arrivées à maturité technique et économique. De son côté, le gaz naturel est l’énergie fossile la moins polluante. Elle peut permettre, par association aux énergies renouvelables et en remplacement d’autres énergies fossiles dans différents usages (chauffage, transport), de réduire significativement le contenu en CO2, du mix énergétique. En parallèle et complément, GDF SUEZ se concentre sur le développement de nouvelles capacités de production, privilégiant les solutions les plus efficaces et les moins émettrices en CO2 comme l'hydroélectrique et les énergies renouvelables (éolien, biomasse, solaire, biogaz). GDF SUEZ développe des activités et une expertise sur toute la chaîne de valeur du gaz et de l’électricité et de l’environnement, en amont comme en aval, en Europe comme à l’international. Achat, production et commercialisation… le Groupe déploie une palette de compétences à travers l’ensemble de ses métiers.
Tous les métiers de l’énergie :
Leader mondial de l’énergie, GDF SUEZ est présent sur l’ensemble de la chaîne énergétique :
• Exploration-production de gaz naturel
• Production d’électricité
• Approvisionnement et trading
• Fourniture d’énergies
• Gestion des infrastructures
Tous les services à l’énergie :
GDF SUEZ accompagne ses clients industriels, entreprises et collectivités dans la gestion de leurs installations et de leurs sites, tout au long de leur cycle de vie. Installations de génie électrique, mécanique et climatique, gestion et maintenance industrielle, gestion des réseaux urbains d'énergie... Le Groupe développe des offres innovantes permettant à l’ensemble de ses clients de bénéficier de solutions adaptées alliant maîtrise des coûts et respect de l’environnement.

La solidarité
La solidarité est au cœur même des préoccupations du Groupe. Elle est profondément liée à ses interventions dans le monde, partout où le Groupe est présent et se traduit par des actions en faveur des populations les plus démunies et de l’insertion sociale.

La Société Générale en France

La banque a été fondée par un groupe d'industriels en France (dont Paulin Talabot qui en fut le premier directeur) et de financiers sous le Second Empire, le 4 mai 1864, « pour favoriser le développement du commerce et de l'industrie en France ». Le premier président de la banque est l’influent industriel Eugène Schneider (1805-1875), suivi par Guillaume Deninger, dit Denière, puis par l’Écossais Edouard Blount. La banque développe alors son réseau de manière importante en France, pour posséder un total de 32 postes en province en 1870 dont 15 à Paris. L’année suivante, la Société générale ouvre un bureau à Londres.
La banque en France commence à se constituer une clientèle de PME et de particuliers grâce à son réseau. Le siège parisien suit quant à lui les grandes entreprises. Cette même année 1871, la banque accède au marché des émissions publiques françaises. La France connaît cependant une période de marasme économique entre 1871 et 1893, entraînant la faillite de plusieurs établissements bancaires. La Société générale continue son développement et possède 148 guichets en 1889.
À partir de 1894, la banque en France se structure comme un grand établissement de crédit moderne. Le groupe ne se contente plus de la collecte des dépôts des entreprises et de particuliers, mais s’oriente de manière importante vers les crédits d'exploitation à court terme destinés aux industriels et négociants, mais aussi vers le placement des titres dans le grand public, les emprunts privés français et enfin les emprunts russes. Cette diversification s’accompagne d’une expansion de l’actionnariat, qui passe de 14 000 en 1895 à 122 000 en 1913, et cela grâce aux bonnes performances du groupe.
Après des années difficiles lors de la Première Guerre mondiale, la Société générale en France devient la première banque française dans les années 1920. Elle accroît son réseau, notamment en province, qui passe de 260 guichets périodiques en 1910, puis 864 en 1930 et enfin 1 457 en 1933 (y compris ceux de la Sogenal).
L’embellie de la fin des années 1920 sera de courte durée. Les années 1930 sont marquées par un repli des affaires que se soit en France ou à l’international. À la veille de la Seconde Guerre mondiale, le réseau a diminué au niveau de 1922.
La nationalisation : 1945 - 1990
À la sortie de la guerre, la Société générale est nationalisée. La banque profite de la forte croissance de l’après-guerre pour se développer en France. Dans le même temps le groupe continue son expansion internationale, en Afrique, en Italie ou encore au Mexique. À partir de 1966, les groupes bancaires n’ont plus besoin d’autorisation préalable pour ouvrir des agences, ce qui favorise le développement du groupe en France.
Un changement de réglementation en 1966-1967 permet à la Société générale de se diversifier grâce à l’atténuation de la distinction entre banque de détail et banque d’affaire, et par la création d’un marché hypothécaire. Le groupe va tirer profit de cette nouvelle réglementation, en créant de nouvelles filiales spécialisées, notamment dans le crédit-bail avec ses filiales Sogelease, Sogebail, Sofinabail…
Au cours des années 1970 et 1980, la banque adopte les nouvelles techniques et évolutions du secteur comme l’informatique, les distributeurs automatiques ou les cartes bleues. Dans le même temps le groupe continue son développement international et rachète des filiales spécialisées pour compléter son offre.
Le 29 juillet 1987, la Société générale fait partie des trois grandes banques privatisées grâce à ses bonnes performances.
En 1988, une tentative d'OPA du groupe de Georges Pébereau conduit à l'affaire de la Société générale.

Les années 1990 et 2000
A propose des actualités concernant « Société générale »en France. Le groupe va se développer autour de trois grands pôles : banque de détail, gestions d’actifs (SGAM - Société générale Asset Management) et banque de financement et d’investissement (SGCIB - SG Corporate & Investment Banking). Ce développement va se traduire par de la croissance externe et interne.
• 1997 : la branche banque de détail est renforcée par l’acquisition du Crédit du Nord.
• 1998 : la Société générale crée la « Direction de la Banque de Détail hors France métropolitaine ».
• 1999 : bataille pour la prise de contrôle de Paribas, qui finalement sera acquise par la Banque nationale de Paris.
• 1999 : acquisitions réalisées à l’international, en Roumanie, en Bulgarie et à Madagascar.
• 2001 :
o Suite de la stratégie de développement à l’international, surtout en Europe.
o Le chef du service central de traitement et de compensation des chèques de la Société générale et le plus haut responsable de la lutte contre le blanchiment d'argent au sein de l'enseigne se voient reprocher par le juge d'instruction Isabelle Prévost-Desprez de graves défaillances dans les mécanismes de contrôle interne de la banque, en liaison avec l'affaire du Sentier II où plus de 120 personnes avaient participé à une importante cavalerie financière.
• 2006 : désignée « Banque de l'année » par Euromoney en juillet.
• 2007 : première banque signataire du pacte PME depuis le 11 décembre 2007. La banque souhaite au travers de ce pacte, trouver de nouveaux partenaires technologiques et innovants lui permettant d'accroitre sa compétitivité et sa capacité à innover. La crise début 2008 confirme la nécessité pour la banque de s'ouvrir vers le monde des PME innovantes.
• 2008 : déjà affaiblie par la crise des subprimes, la société annonce le 24 janvier 2008 avoir été victime d'une fraude sur le marché des contrats à terme. Le 30 mai, est annoncé le prochain remplacement du responsable de la banque de financement et d'investissement (BFI) de la Société générale en France, Jean-Pierre Mustier, par un ancien dirigeant de Bear Stearns, Michel Peretié.
La crise financière de janvier 2008
Le 24 janvier 2008, le président de la Société générale en France, Daniel Bouton, annonce une perte de 7,1 milliards d'euros, dont 4,9 milliards d'euros relatifs à une perte de trading, mettant en cause le trader Jérôme Kerviel, soit, à cette date, la plus grande perte jamais constatée dans l'histoire bancaire.
Le 6 février 2008, suite à cette perte de 4,9 milliards d'euros, la banque en France annonce qu'elle va recevoir de la part de l'administration fiscale française un milliard d'euros, au titre d'un trop perçu d'impôt sur les sociétés
Dans une année 2009 difficile, le groupe Société Générale en France a su tirer parti de son modèle robuste de banque universelle pour afficher des performances commerciales solides lui ayant permis d’absorber les impacts négatifs de la crise.
La fin de l’année 2009 a été marquée par l’apparition de premiers signes encourageants de reprise économique. Dans ce contexte, les pouvoirs publics sont intervenus de manière massive, en prenant des mesures inédites de stimulation conjoncturelle (programmes budgétaires de relance, politiques monétaires accommodantes), en garantissant la liquidité et la solvabilité de certains intervenants, mais également en jetant les bases d’un nouveau cadre réglementaire. De fait, les orientations définies lors du G20 de Pittsburgh prévoient notamment un accroissement de la charge en capital sur les activités de marché, l’harmonisation des règles comptables et prudentielles et la mise en place d’un standard minimal de liquidité. Les travaux menés dans le cadre du Financial Stability Board et du Comité de Bâle devraient permettre de préciser les contours et modalités de ces nouvelles réglementations.
Dans ces conditions difficiles, Société Générale en France a démontré la résistance de son modèle de banque universelle, fondé sur un portefeuille de métiers diversifié (Réseaux de détail ; Financements spécialisés et Assurances ; Banque Privée, Gestion d’actifs et Services aux investisseurs ; Banque de Financement et d’Investissement.) en dégageant un résultat net part du Groupe de 0,68 Md EUR en 2009.
Le groupe Société Générale en France apparaît dès lors bien positionné pour tirer pleinement parti de la sortie de crise en poursuivant sa stratégie de croissance rentable et équilibrée, et en continuant d’adapter son modèle au nouvel environnement à travers « Ambition SG 2015 ». Ce projet lui permettra de tirer le meilleur parti de l’environnement bancaire d’après-crise autour de trois axes principaux :
- renforcer ses avantages comparatifs de banque relationnelle, au plus près de ses clients.
- transformer en profondeur son modèle opérationnel et renforcer l’industrialisation des processus, pour gagner encore en efficacité et servir la stratégie relationnelle ;
- mobiliser dans la durée l’ensemble des salariés autour de ce projet d’entreprise ambitieux.
Au total, grâce aux forces intrinsèques du Groupe en France, ses relais de croissance et ses projets de développement, Société Générale est solidement positionnée pour tirer pleinement parti de la sortie de crise et anticipe un rebond de ses résultats financiers dès 2010. Société Générale entend par ailleurs poursuivre sa mission de financement de l’économie française et continuer à accompagner le développement de ses clients tout en maintenant un ratio de solvabilité élevé.

La Société générale dans le monde
• SGBT Luxembourg (Société générale Bank & Trust) : Implantée en 1893.
• National Société Générale Bank : créée en 1978 en Egypt.,
• Komercní banka : République tchèque.
• SG Splitska Banka : rachetée en 2006 à Bank Austria Creditanstalt pour 1 milliard d’euro,
• Société générale Maroc : créée en 1913.
• BRD : fondée en 1923, c’est la seconde banque de Roumanie en termes de dépôts.
• Geniki Bank : la Société générale entre au capital de la General Bank of Greece en 2004.
• Bank Republic : en 2006, la SG rachète 60% du capital de cette banque.
• SKB : c'est la quatrième banque de Slovénie avec ses 56 agences.
• SGBB (Société générale de Banques au Burkina) : filiale à 44,2% de la Société générale suite au rachat en mai 1998.
• SGBC (Société générale de banques au Cameroun)
• SGBCI (Société générale de banques en Côte d’Ivoire)
• SGBS (Société générale de banques au Sénégal)
• SGBBE (Société générale de banques au Bénin)
• SGBG (Société générale de banques en Guinée)
• Rusfinance : filiale russe à 100% de la Société générale.
• SGBL (Société générale de banque au Liban) : filiale libanaise de la Société générale depuis 1969 (à 25% puis à 50% en 1991.
• Mobiasbanca : La Société générale a fait l'acquisition de 70,57% de son capital en janvier 2007 pour 18,4 M €.
• Société générale Algérie : installée depuis 2000.
• Podgoricka Banka a.d., Podgorica, Monténégro.
• Rosbank : filiale russe dont la Société générale contrôle 64,7% du capital.
• UIB (Union internationale de banques) : Créée en 1964, l’UIB a été privatisée en novembre 2002 avec le rachat d'une partie de son capital par le Groupe Société générale.
• ALD Automotive : Location longue durée et gestions de parcs automobiles du groupe Société générale.

Sanofi Aventis en France

Sanofi Aventis en France est un groupe pharmaceutique français qui a été créé en 2004 suite à l'acquisition par le groupe français Sanofi-Synthélabo du groupe franco-allemand Aventis.
Sanofi-Synthélabo est issue de la fusion de Sanofi et Synthélabo, respectivement filiales pharmaceutiques des groupes Elf (faisant partie aujourd'hui de Total) et L'Oréal. Aventis est le fruit de multiples fusions comprenant des groupes français (Rhône-Poulenc et Roussel Uclaf), allemands (Hoechst), américains (Rorer, Marion) et britanniques (Fisons).
C'est le numéro 1 en France, numéro 1 en Europe et le numéro 5 mondial de l'industrie pharmaceutique pour 2009 (chiffres d'affaires 2008 avec fusions de plusieurs laboratoires), après Pfizer-Wyeth, Merck & Co.- Schering-Plough, Roche-Genentech et Novartis. En 2009 après intégration du tchèque Zentiva, il est le numéro 11 mondial dans l'industrie pharmaceutique générique, ce groupe est concentré sur sept axes principaux : cardiovasculaire, thrombose, système nerveux central, oncologie, maladies métaboliques, médecine interne et vaccins. Il est présent sur les cinq continents.
En février, ils ont annoncé leur vision : devenir un leader mondial et diversifié de la santé, centré sur les besoins des patients. Pour atteindre cet objectif et assurer une croissance durable et profitable, Sanofi-Aventis en France se transforme selon trois axes :

• Accroître l’innovation de la R&D
Ils ont focalisent sur les besoins des patients, ils souhaitent construire la R&D la plus productive dans le monde de la santé. Ainsi, ils revoient complètement leur portefeuille. Plus en profondeur, ils faisant évoluer leur processus de décision interne, créent une organisation innovante et dynamique, et développent une stratégie claire pour saisir les meilleures innovations scientifiques à travers le monde.
• Adapter les structures du Groupe aux challenges à venir
Les questions essentielles pour l’avenir de leur industrie est encore ouvertes : « Comment peuvent-ils changer le modèle actuel ? Comment créer une croissance plus durable ? » Pour élaborer leur réponses, ils identifient les ressources et les compétences nécessaires pour croitre. Ils se développent dans des marchés aussi variés que les patients eux-mêmes. Les nouvelles technologies ouvrent de nouvelles voies de recherche. Vaccins, produits biologiques, génériques de marque, médicaments OTC (sans ordonnance) conduisent leur équipes à réfléchir et à agir en dehors du modèle pharmaceutique traditionnel. L’histoire de Sanofi-Aventis en France est riche d’exemples d’adaptations aux opportunités. C’est une force sur laquelle ils peuvent construire.
• Saisir les opportunités de croissance externe
Pourquoi ils diversifier ? Les petites molécules chimiques, qui sont au cœur de leur activité principale, sont très vulnérables aux expirations de brevets. C’est la raison pour laquelle ils souhaitent leur positionner dans des activités telles que les vaccins, l’OTC, les génériques de marque… qui sont de nature à leur assurer une croissance durable. S’ils restent solidement attachés à l’innovation, ils élargissent ainsi leur offre pour répondre aux enjeux mondiaux de santé à venir grâce à une offre plus large, accessible aux patients, quelles que soient leurs ressources.
Au service du patient, Sanofi-Aventis en France possède des atouts fondamentaux avec notamment un large portefeuille de produits et une présence internationale.
La stratégie du Groupe
Sanofi-Aventis en France a pour ambition de devenir un leader diversifié et mondial dans le domaine de la santé. Pour atteindre ses objectifs et assurer une croissance pérenne, la stratégie du Groupe s’appuie sur :
• l'innovation en Recherche et Développement
• l'adaptation des structures du groupe aux challenges à venir
• les opportunités de croissance externe

Un portefeuille de produits solide et une stratégie adaptée aux réalités locales
Face à l’évolution mondiale du marché pharmaceutique, Sanofi-Aventis possède de solides atouts : son offre complète de médicaments de prescription, de vaccins, de médicaments génériques, de santé grand public, de médicaments de santé animale et une présence équilibrée sur les marchés traditionnels et émergents.
Sanofi-Aventis au cœur des enjeux de santé met à disposition des solutions thérapeutiques majeures dans ses domaines d'expertise : l’oncologie, le diabète, les maladies thrombotiques et cardiovasculaires, le système nerveux central.
Les vaccins : Sanofi Pasteur, la division vaccins du Groupe Sanofi-Aventis, a mis à disposition plus de 1,6 milliard de doses de vaccins en 2009 permettant de vacciner plus de 500 millions de personnes dans le monde. Sanofi Pasteur est un leader mondial avec plus la plus large gamme de vaccins contre 20 maladies infectieuses.
En bref
• Chiffre d’affaires 2009 : 29,3 Mds€
• Large portefeuille de produits pharmaceutiques avec des médicaments de prescription, des génériques et des produits de santé grand public
• Leader mondial des vaccins
• Présence équilibrée entre les marchés traditionnels et émergents
• Plus de 100 000 collaborateurs répartis sur plus de 100 pays.
La vocation de la Recherche et Développement de Sanofi-Aventis est de répondre aux besoins réels des patients - besoins encore mal ou non couverts - et de leur fournir des solutions thérapeutiques adaptées. Pour réaliser pleinement cette vocation, le Groupe a initié, en 2009, un programme de transformation visant à permettre à la R&D de devenir un moteur d’innovation dans un nouvel environnement propice à la créativité, à l’ouverture et à la performance.
Placée au cœur de la Recherche, l’innovation se concrétise au travers d’acquisitions, de partenariats scientifiques ou d’étroites collaborations avec le monde universitaire et les organismes de recherche en biotechnologies.
En 2009, Sanofi-Aventis a consacré 4 583 millions d’euros à sa R&D. Le Groupe a conclu 18 partenariats R&D ou prises de licence ainsi que deux acquisitions. 60% de son portefeuille est constitué de produits biologiques et de vaccins. 55% des molécules sont issues de la Recherche externe.

Approbations reçues en 2009
Multaq® a été approuvé aux Etats-Unis, dans l’Union Européenne, en Suisse, au Canada, au Brésil et au Mexique. Sculptra® a reçu son homologation par la FDA dans une nouvelle indication, la dermatologie esthétique tandis que ClikSTAR®, le nouveau stylo rechargeable pour l’insuline Lantus®, a été homologué en Europe et au Canada. Le vaccin monovalent contre la grippe A/H1N1, non-adjuvante, contre la grippe pandémique est approuvé aux Etats-Unis et Panenza™ dans le reste du monde. Fluzone® Haute Dose autorisé par la FDA est proposé aux personnes de plus de 65ans. Parmi les autres faits marquants en 2009, on peut noter l’autorisation de la FDA sur la mention dans le labelling de l’insuline Lantus® des résultats favorables d’une étude de 5 ans comparant l’effet de Lantus® à celui de l’insuline NPH sur la progression de la rétinopathie de patients atteints de diabète de type 2. Elitek® a reçu le feu vert de la FDA dans la prise en charge des hyper uricémies chez des adultes souffrant de leucémie, de lymphomes et de tumeurs solides traités par des anticancéreux susceptibles d’induire un syndrome de lyse tumoral et par conséquent une hyper uricémie. Le produit a par ailleurs été homologué au Japon en octobre sous le nom de Rasuritek®.
Aider, c’est la responsabilité d’un leader
Par nature, Sanofi-Aventis adapte son modèle de développement aux enjeux humains et économiques du monde.
Parce que leurs innovations doivent répondre à des enjeux sanitaires et thérapeutiques croissants, ils considérant l’ensemble des professionnels de santé comme parties prenantes de leur modèle de développement. Ainsi, l’environnement social dans lequel ils s’inscrivent durablement n’est pas une dimension extérieure à leur activités et à leur processus internes : il nourrit chacune de leur décisions, chacun de leur standards de qualité, chaque dispositif de pharmacovigilance. De même, la transparence de leurs actions n’est pas seulement la marque d’une nécessité, mais aussi un vecteur primordial d’efficacité. Parce que ils sont au cœur d’enjeux cruciaux de développement économique et humain, leur modèle de développement doit avoir, partout, valeur d’exemplarité. Chaque action de Sanofi-Aventis doit être à la hauteur de la confiance que chacun place dans la médecine et dans les résultats tangibles du progrès scientifique.
Leurs activités sont complémentaires et indissociables, et forment une même compétence collective, une même culture d’entreprise, incarnée par les 100 000 collaborateurs de leur Groupe. Chacun des talents de Sanofi-Aventis, parce qu’il est développé avec professionnalisme, conjugue la précision de son savoir-faire et la vision partagée de leur éthique d’action.
Sanofi Aventis, ses rapports avec la presse et avec la santé
Dans son édition du mercredi 30 avril 2008, Le Canard enchaîné révélait que la direction du laboratoire, en mars 2008, diffusait au cours d'une réunion du comité d'entreprise de la filiale française un document mentionnant la nécessité de « neutraliser la grande presse ». Le Canard mentionne le nombre de pages de publicité achetés par le groupe dans divers magazine comme moyen de pression et poursuit : « Pour venir à bout des plus récalcitrants, les labos connaissent d'autres remèdes de cheval : "voyages d'études", tous frais payés, au soleil, invitations multiples, cadeaux agréables et autres sévices du même tonneau. [...] les responsables de Sanofi-Aventis jurent, la main sur le cœur, qu'il s'agit là d'une époque révolue et que la destination des voyages de presse est "toujours liée à une activité scientifique". Qu'en termes galants ces choses-là sont dites... ». Mise en cause, une pilule dénommée « Acomplia » censée soigner l'obésité et décriée par la presse. « L'an passé, poursuit le Canard, un comité d'experts de la toute puissante Food and Drug Administration américaine a émis un avis négatif sur la diffusion de ce médicament outre-Atlantique. Ces empêcheurs de prescrire en rond estimaient qu'Acomplia pouvait déclencher des dépressions graves, voire des tentatives de suicides chez certains malades. ». Du coup, c'est un marché estimé à 3 milliards de dollars par an qui passe provisoirement sous le nez de Sanofi-Aventis.
En France, des journaux comme le Parisien, l'Express, ou le Figaro, relayent ces observations et sont accusés par Sanofi-Aventis de faire peur aux patients et aux payeurs (CNAM). « Plus grave, poursuit Hervé Liffran, le nombre de boites d'Acomplia vendues chaque semaine "stagne". La neutralisation des journalistes n'a donc jamais été aussi urgente.... ». Sanofi-Aventis est alors prêt à se mobiliser : « les visiteurs médicaux du labo sont priés de "prendre entre les yeux" (sic) les médecins les plus rétifs pour les persuader de la qualité du produit. » Le Canard poursuit que ce même document se fixait un autre objectif « surprenant » : « augmenter la durée du traitement » des patients. « Rien de tel que la lutte contre l'obésité, conclut le Canard, pour engraisser le chiffre d'affaires... ».

A chaque région son approche de la santé
La santé varie d’un pays à l’autre avec des systèmes de financements différents, une décentralisation des centres de décision, des circuits de distribution variés, un accès répandu ou non au médicament. Pour accompagner cette mutation, Sanofi-Aventis a mis en place une approche régionalisée. Dans de nombreux pays l’organisation de Sanofi-Aventis est pensée selon un découpage régional et de nouvelles fonctions ont émergé notamment pour développer le dialogue avec les interlocuteurs institutionnels et administratifs, les groupements de patients.

Le Groupe Danone en France

En 2008, Danone en France réalise une croissance organique de 8,4% et prouve ainsi que son modèle de croissance est réellement éprouvé. Avec une progression de la marge opérationnelle pour la 14e année consécutive, les positions mondiales du groupe sont renforcées : n° 1 mondial des produits laitiers frais, n° 2 des eaux embouteillées, n°2 de la nutrition infantile et n° 1 européen de la nutrition médicale. Pour se donner les moyens de son ambition, Danone en France investit massivement en matière de Recherche & Développement — 208 millions d’euros en 2008. 100 % des projets à l’étude sont dédiés à la santé et à la nutrition. Trois siècles après la découverte des bienfaits de l’eau minérale naturelle d’Evian, plus d’un siècle après la première commercialisation de la blédine et bientôt 100 ans après le lancement en pharmacie du premier yaourt Danone en France, les innovations en matière de santé sont aujourd’hui plus que jamais un pilier de développement du groupe en France. 2008 a confirmé la pertinence du choix stratégique du rachat du groupe néerlandais Numico, l’année précédente. Danone en France a intégré deux métiers très orientés santé, rentables et en forte croissance : la nutrition médicale et la nutrition infantile.Ces deux activités complètent naturellement le portefeuille de marques du groupe et sont en parfaite résonance avec la mission de Danone en France: apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre.
Aujourd’hui, Danone en France se présente comme l’un des rares acteurs de l’agroalimentaire totalement recentré sur la santé.
Leur vision : Les produits de Danone en France s’inscrivent directement dans les cycles de la nature. En cela, pour accomplir sa mission d’apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre, le groupe en France estime fondamental de s’impliquer dans la sauvegarde des écosystèmes. Cet engagement est aussi un moyen de répondre aux attentes actuelles et futures de ses consommateurs. En 2008, les objectifs environnementaux à long terme ayant été majoritairement atteints (notamment en matière de réduction des consommations d’eau et d’énergie), Danone en France décide d’aller plus loin. Le groupe identifie alors les 5 sujets sur lesquels son impact environnemental est le plus significatif - le risque climatique, l’emballage, la protection de l’eau, l’agriculture et la biodiversité, et se donne de nouvelles ambitions. L’objectif est la transformation rapide de l’entreprise ; Danone en France choisit alors de prendre le CO2 comme un indicateur de cette évolution. Ce choix est fait car le CO2 est un indicateur synthétique qui « entraîne » une grande partie des indicateurs environnementaux.

La santé une conviction historique pour Danone en France: Chez Danone, la santé a toujours constitué une préoccupation majeure, intimement liée à l’histoire de l’entreprise et à celle de ses marques. Dès les années 1920, le yaourt Danone, issu des travaux d’un prix Nobel de médecine (Elie Metchnikoff) sur les bénéfices des ferments et de ceux d’Isaac Carasso, est distribué exclusivement en pharmacie. Depuis, le groupe en France s’est concentré sur l’alimentation santé. Ce positionnement oriente les innovations comme la stratégie de Danone en France. C’est dans cet état d’esprit que la société se défait de certains secteurs d’activité et se recentre en dix ans sur quatre métiers clés : les produits laitiers frais, les eaux, la nutrition infantile et la nutrition médicale. L’exigence du groupe en matière de santé, a été élevée au rang de gouvernance pour prendre en compte les enjeux de nutrition et santé publique. Une « gouvernance santé » qui s’appuie sur trois piliers déployés dans l’ensemble des sociétés du groupe : rigueur de l’approche scientifique, respect des principes d’autodiscipline et concertation permanente avec les parties prenantes.
Par ailleurs, elle s’incarne dans des initiatives concrètes, comme l’adaptation du produit Danonino (Petit Gervais) dans plus d’une dizaine de pays pour que sa formulation, grâce à un enrichissement en vitamines et minéraux, réponde aux carences nutritionnelles spécifiques des enfants. Ou encore le choix de Danone en France de s’engager aux côtés de plusieurs groupes agro-alimentaires, dans une démarche d’information nutritionnelle transparente sur les emballages. Cette philosophie, qui se fait l’écho des attentes de la société civile, prend toute son envergure avec les deux nouvelles activités du groupe liées au rachat de Numico en 2007. Danone en France va désormais nourrir sur une grande partie de la planète les hommes et les femmes sur toute la durée de leur vie, avec aussi une attention particulière pour les plus fragiles, les enfants, les personnes âgées…

Danone en France conforte ses positions de leader : En volume, Danone est le premier producteur mondial de Produits Laitiers Frais affichant le total de 3,2 millions de tonnes vendues en 2008. La marque représente environ 60% des ventes du groupe et a enregistré en 2008 une croissance de 8%. Sa part de marché mondiale s’établit à 28% environ (35% dans certains pays) et elle est présente dans une quarantaine de pays. En 2008, les PLF ont réalisé un chiffre d’affaires de 8,7 milliards d’euros. En Europe, les principaux marchés que sont la France, l’Espagne, l’Italie, l’Allemagne, le Benelux, le Royaume-Uni, la Pologne et la Russie ont représenté plus de la moitié de ses ventes. Dans le reste du monde, les Etats-Unis, le Canada, le Mexique, l’Argentine et le Brésil ont quant à eux contribué à plus d’un quart du chiffre d’affaires. La croissance des PLF est largement tirée par l’innovation et l’introduction dans de nouveaux pays des marques phares de Danone aux bénéfices santé directement perçus par les consommateurs. A elles seules, les trois marques Activia (Bio au Japon), Actimel, Danonino (Petit Gervais, Danimals) ont réalisé plus de la moitié des ventes de la division (4,4 milliards d’euros).
Chiffres clés
14,982 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2009.
Numéro 1 mondial des produits laitiers frais.
Numéro 2 mondial des eaux embouteillées
Numéro 2 mondial de la nutrition infantile
Numéro 1 européen de la nutrition médicale
Résultat opérationnel 2009 : 2 294 millions d’euros
Marge opérationnelle : 15,31%
Bénéfice net courant : 1 412 millions d’euros
Effectifs totaux au 31/12/2009 : 80 976 personnes
Principales marques
Produits Laitiers Frais : Danone, Actimel, Activia, Danonino (Petit Gervais aux Fruits), Vitalinea (Taillefine, Vitasnella ou Ser dans certains pays), Danacol...
Eaux en bouteille : Evian, Volvic, Aqua, Bonafont, Font Vella, Lanjarón, Ser......
Nutrition infantile : Blédina, Gallia, Nutricia, Cow & Gate, Milupa, Mellin, Dumex...
Nutrition médicale : Nutricia, Nutrini, Nutrison, Fortimel, FortiCare, Fortisip, Neocate, Infatrini…


“La force d’une entreprise c en’ est pas son organisation ni ses procédures, si nécessaires soient- elles, ce sont les hommes et les femmes qui la constituent”. a dit Franck Riboud.

Crédit Agricole en France

Le Crédit agricole, souvent appelé la Banque verte du fait de son activité d'origine au service du monde agricole, est un réseau français de banques coopératives et mutualistes qui est devenu depuis 1990 un groupe bancaire généraliste international.
L'histoire du Crédit Agricole remonte à la fin du XIX e siècle: la création de la toute première Caisse locale a lieu en 1885 le 23 février à Salins-les-Bains (Jura). Ainsi, l'édifice a commencé « par la base » (Caisses locales et régionales de Crédit Agricole mutuel). Les Caisses locales voient leur statut réglementé en 1894 par une loi instaurée par Jules Méline. En 1895 ce sera le tour des Caisses régionales.
A la fin du XIXe siècle en France, l’agriculture peine à trouver des crédits adaptés, c’est-à-dire à long terme, souples et bon marché. Plusieurs tentatives de création de banques de l’agriculture, dont une en 1861 sous l’égide du Crédit Foncier, ont échoué. La loi de 1884 sur la liberté d’association professionnelle, qui permet la formation de syndicats agricoles, l’exemple des banques mutualistes en Allemagne et en Italie constituent alors un contexte favorable à l’émergence de structures adaptées : c’est ainsi que naît en 1885 la Société de Crédit Agricole de l’arrondissement de Poligny (Jura), première du genre, sur la base d’une initiative locale de Louis Milcent.
La naissance du Crédit Agricole, en 1894 La volonté de la IIIe République de s’attacher le vote paysan en soutenant la petite exploitation familiale et les efforts du ministre de l’agriculture Jules Méline aboutissent au vote de la loi du 5 novembre 1894, acte de naissance du Crédit Agricole : la loi autorise la constitution de Caisses locales de crédit agricole entre les membres de syndicats agricoles, qui engagent leur responsabilité selon le principe du mutualisme.

C’est le choix de la décentralisation qui est fait, au détriment d’autres projets centralisateurs. Ces Caisses locales, constituées sous la forme de sociétés coopératives de droit privé, forment le premier niveau de la « pyramide » institutionnelle édifiée par le Crédit Agricole. Il faut noter qu’en raison de l’aversion traditionnelle de la paysannerie pour le crédit, les premières caisses sont la création d’élites locales composées d’agronomes, de professeurs, de propriétaires, et que les agriculteurs sont encore minoritaires.
Dans les premières années, l'activité est d'abord exclusivement composée de prêts court-terme. Il s'agit d'avances sur récoltes qui permettent aux agriculteurs de vivre mieux. Viendront ensuite les prêts à moyen puis long terme qui leur permettront de s'équiper, d'acheter du bétail.
Ce n'est qu'en 1920 qu'apparait, sous l'égide de Louis Tardy, l'Office national du Crédit agricole, devenu en 1926 Caisse nationale du Crédit agricole.
L'extension des compétences
D'abord orienté exclusivement vers l'agriculture, le Crédit agricole va connaître un élargissement progressif de ses compétences. L’extension progressive des champs de compétences permet la diversification des activités et l’ouverture aux nouvelles clientèles
(1906 et 1910) : financement des coopératives
(1923) : financement des collectivités publiques en zone rurale
(1959) : financement de l’immobilier en zones rurales
(1982) : ouverture partielle sur tout le territoire (prêts personnels et au logement) et au marché des PME
(1991) : financement de toutes les entreprises et professions.

La diversification
La croissance interne grâce aux nouveaux métiers
A partir des années 1980, le Crédit agricole prend le virage de la bancassurance. En 1986 le groupe se lance dans l'assurance-vie avec Predica et dans l'assurance dommages en 1990 avec Pacifica. A cette époque de nombreux administrateurs des caisses locales sont aussi administrateurs d'une autre institution agricole, l'assureur Groupama, et un rapprochement n'est pas encore exclu, mais ce scénario est finalement écarté.
La croissance externe
En 1996, rachat d'Indosuez et naissance à Indocam (gestion d'actifs - renommé CAAM pour Crédit Agricole Asset Management en 1999) et CA-Indosuez (CAI) pour la Banque de Financement et d'Investissement.
Le Rachat du Crédit Lyonnais En 2003, le Crédit agricole a absorbé le Crédit lyonnais (devenu LCL depuis 2005) au terme d'un feuilleton financier. De la fusion des banques de financement du Lyonnais et de CAI est né Calyon, la banque d'investissement et de financement (renommé Crédit Agricole Corporate & Investment Bank en février 2010).
Le Crédit agricole et la crise de 2007-2009
Touché par la crise des subprimes, le Crédit Agricole est contraint, en janvier 2008, de céder sa participation historique dans Suez pour 1,3 milliards d'euros puis de lancer, en mai 2008, une augmentation de capital de 5,9 milliards d'euros suivie par l'ensemble des Caisses Régionales pour satisfaire aux exigences réglementaires Bâle II et de procéder à un programme de cession d'actifs non-stratégiques à hauteur de 5 milliards d'euros.
Fin 2008, l'Etat décide de prêter 21 milliards d’euros, en deux tranches et au taux de 8%, aux six plus grandes banques françaises afin qu'elles puissent continuer d'assurer leur rôle dans l'économie. Le Crédit agricole ne fait pas appel à la deuxième tranche et rembourse l'Etat en octobre 2009. La stratégie de sortie de crise du Crédit agricole semble bien perçue par les marchés, le titre progresse de plus de 40% au cours de l'année 2009.
Métiers
• 1re banque en France, 28% du marché français avec LCL.
• 7e mondiale d'après le magazine The banker
• 2e mondiale par son chiffre d'affaires et 10e par ses bénéfices d'après le magazine Fortune.
• 15e mondiale selon le classement Forbes.
Les opérations de prise de contrôle évoquées plus haut lui ont permis, tant de conforter sa position de leader français de la banque de détail, que d'élargir sa position de banque d'investissement et de marchés (Calyon), et d'étoffer son réseau de succursales et filiales à l'étranger.
Le groupe est également actif dans le domaine de l'assurance (Predica, Pacifica), la gestion d'actifs financiers (Crédit agricole Asset management devenu Amundi début 2010 lors de sa fusion avec SGAM), dans l'affacturage (Eurofactor), le leasing (Crédit agricole Leasing), le crédit (Finaref, Sofinco) ou encore le Private equity (Crédit agricole private equity).
Les Caisses régionales se sont également développées, depuis quelques années, sur le marché de la transaction immobilière, notamment à travers la marque Square Habitat.
Fin 2007, le groupe Crédit Agricole est nommé Banque de l’année au plan mondial pour sa démarche de responsabilité sociale et environnementale, par le magazine The Banker.


Début 2008, Crédit Agricole S.A. affiche de manière encore plus concrète ses engagements responsables en signant avec 8 de ses filiales, après Sofinco et Finaref, la charte de la diversité et en s’engageant dans la lutte contre la pauvreté aux côtés du Professeur Yunus en créant la fondation Grameen Crédit Agricole.

Le Groupe Saint Gobain en France

Leader mondial de l'habitat en France, conçoit, produit et distribue des matériaux de construction en apportant des solutions innovantes sur les marchés en croissance des pays émergents, de l'efficacité énergétique et de l'environnement.
L'habitat durable : cœur de la stratégie de Saint-Gobain en France, Vitrages autonettoyants, vitrages générant de l'énergie solaire, systèmes d'isolation intelligents, adduction d'eau, solutions solaires et distribution de matériaux de construction, ils innovent en permanence afin de créer un cadre de vie plus confortable, plus économique et plus durable partout dans le monde. Leader dans tous leurs secteurs, ils apportent des solutions aux défis majeurs que sont les économies d'énergie et la protection de l'environnement. Quels que soient les nouveaux besoins en matière d'habitat, Saint-Gobain construit votre futur.

Domaines d'activités
Saint-Gobain en France est organisé en 4 pôles d'activités :
• le Pôle Matériaux Innovants (Matériaux Haute Performance et Vitrage)
• le Pôle Produits pour la Construction
• le Pôle Distribution Bâtiment
• le Pôle Conditionnement
Quelques activités de Saint-Gobain :
• Vitrage automobile via sa filiale Saint-Gobain Sekurit (verre feuilleté)
• Vitrage bâtiment via sa filiale Saint-Gobain Glass
• Isolation via sa filiale Isoyer(Laine de verre et de roche, mousse de polystyrène)
• Laine et mousse de cultures pour le jardinage via sa filiale Cultilène
• Plaques de plâtre via sa filiale Placo en France, Gyproc en Angleterre et Scandinavie, Rigips en Allemagne
• Distribution de matériaux via ses filiales Point P, La Plateforme du Bâtiment, Lapeyre et AquaMondo en France, Jewson en Angleterre, Raab Karcher en Allemagne, Dahl en Scandinavie.
• Produits pour la construction, dont les canalisations via la société Pont à Mousson (canalisations en fonte ductile) et les mortiers industriels avec Weber (mortiers, colles à carrelage et enduits de façade) et Maxit, acquis en 2008
• Le pôle Matériaux Haute Performance est spécialisé dans les domaines : Céramiques (SEPR), Plastiques (SGPPL), Cristaux (Saint Gobain Quartz), Abrasifs (Société Norton aux États-Unis)
L’innovation comme moteur : De 1665 à nos jours, Saint-Gobain en France s'est toujours distingué par sa capacité à inventer les produits qui améliorent la qualité de vie de ses contemporains.
Le Groupe en France, qui fait partie des cent plus grandes entreprises industrielles du monde, continue à déployer tout son savoir-faire technologique, souvent en partenariat avec les universités et laboratoires les plus prestigieux.
Résultats : 20% des produits que commercialise Saint-Gobain n'existaient pas il y a cinq ans.
Leurs marchés : 77% des ventes réalisées sur le marché de l’habitat.
Saint-Gobain en France se définit désormais clairement par rapport aux marchés de l’habitat, au sens large, en affichant une nouvelle ambition, être « leader mondial de l’habitat en apportant des solutions innovantes aux défis essentiels de notre temps : croissance, énergie, environnement ». L’habitat offre en effet d’importantes opportunités de développement pour les différents métiers de Saint-Gobain.
Le Groupe actuel : L'année 2008 a été marquée par la mise en œuvre de la stratégie de recentrage sur les métiers de l'Habitat, en suivant trois priorités :
- inventer et construire l'habitat de demain
- accélérer le développement en pays émergents
- répondre à la crise par l'excellence opérationnelle.

Le chiffre d'affaires 2008 de 43,8 milliards d'euros est constitué à près de 75% par les métiers ayant trait à l'Habitat au sens large. Le Groupe est, par ailleurs, présent dans 59 pays. Il est à noter que les grandes acquisitions ainsi intervenues partagent toutes un point commun avec le noyau rassemblé en 1970 : une longue histoire de spécialisation et de diversification, à partir d'un métier d'origine. Norton et Carborundum, BPB, remontent au XIXe siècle, tout comme Lapeyre, Poliet au tout début du XXe siècle. Cette forte prégnance de l'histoire est sans doute l'un des éléments importants de leur intégration rapide dans le Groupe Saint-Gobain.
Leur organisation : Saint-Gobain en France est un groupe décentralisé dont les activités sont organisées en 4 pôles. Chaque pôle a la responsabilité de sa stratégie sur le plan mondial. Des délégations représentent le Groupe dans les pays où il est implanté et coordonnent les actions des différentes sociétés. La Direction Générale du Groupe en France définit la stratégie d'ensemble de Saint-Gobain. Des directions fonctionnelles sont rattachées à la Compagnie de Saint-Gobain : les Ressources Humaines, la Finance, la Recherche et Développement, le Plan, les Affaires Juridiques et Fiscales, la Communication, l’Audit et le Contrôle Internes, le Marketing.
Leurs valeurs
Les Principes de Comportement et d’Action
Les réponses de Saint-Gobain en France aux enjeux du développe- ment durable sont directement inspirées de ses valeurs qui sont communes à l’ensemble des collaborateurs : les Principes de Comportement et d’Action.
L'application de ces principes est une condition d'appartenance à la communauté que constitue le Groupe.
Les principes de comportement
• l'engagement professionnel
• le respect des personnes
• l'intégrité
• la loyauté
• la solidarité
Sont les valeurs fondamentales unissant les dirigeants et employés et constituent les principes de comportement de chacun des collaborateurs.
Les principes d'action
• le respect de la légalité
• le respect de l'environnement
• le respect de la santé et de la sécurité au travail
• le respect des droits des employés
Régissent les actions de tous les dirigeants et employés, dans l'exercice de leur fonction.
Ces principes ont été précisés pour leur application dans le domaine de l'environnement, hygiène et sécurité et dans le domaine des achats.
• Consulter la charte Fournisseurs - PDF
• Consulter la charte environnement, hygiène et sécurité - PDF
Saint-Gobain en France a adhéré au Pacte Mondial des Nations Unies en 2003, puis a signé la déclaration de soutien aux droits de l'homme initiée par les Nations-Unies. Le Groupe a signé en 2009 deux manifestes complémentaires au Pacte mondial : le Caring for Climate et le CEO Water mandate.
Information sur l'adhésion au Pacte Mondial

Innovation et recherche, supports de la stratégie : Innovation et recherche constituent des supports essentiels à la stratégie de l'habitat et représentent un élément majeur de la compétitivité du groupe Saint-Gobain en France. En s'appuyant sur des programmes ambitieux et des actions transversales stimulant les synergies entre les différents métiers, elles contribuent à la croissance à court, moyen et long terme du Groupe en France. Si une partie importante des efforts de recherche et développement consiste à améliorer les procédés industriels et à développer des gammes de produits nouveaux sur les marchés traditionnels de Saint-Gobain, l'ambition du Groupe en France est aussi d'aborder de nouveaux marchés par ses innovations.
Pour cela, Saint-Gobain augmente depuis plusieurs années ses budgets de R&D, fait évoluer son organisation vers plus d'efficacité et renforce son ouverture en concluant des accords de partenariats avec des organismes et des universités de réputation internationales.
Les chiffres clés
• Budget R&D: 386 millions d'euros
• 4 centres de R&D transversaux en Europe, Amérique du Nord et Asie.
• 12 centres de recherche et une centaine d'unités de développement dans le monde.
• 3500 chercheurs de 37 nationalités et de toute discipline: physique, mécanique, matériaux, chimie, électrochimie, chimie organique, mathématiques.
• Un portefeuille de plus de 700 projets.
• 388 brevets déposés en 2009.
• Plus d’1 produit sur 5 vendu par les pôles industriels n’existait pas il y a 5 ans.
Les engagements en matière d'environnement : L’engagement du Groupe pour l'environnement implique un strict respect de l'environnement tant dans l'offre de produits que dans les procédés internes de production.
Leurs produits et solutions
« Saint-Gobain, leader mondial sur les marchés de l’habitat, a pour ambition d’apporter des solutions innovantes pour relever les défis du futur que sont la protection de l’environnement et les économies d’énergie.» Pierre-André de Chalendar, Directeur général de Saint-Gobain.
En présentant sa nouvelle stratégie centrée sur les marchés de l'habitat, la Direction Générale a clairement réaffirmé l'ambition de Saint-Gobain : apporter des solutions innovantes et performantes pour relever les défis que sont les économies d'énergie et la protection de l'environnement.
Par ses produits, le Groupe en France s'engage pour :
• Limiter l’impact environnemental des bâtiments
• Promouvoir la gestion durable du bois
• Développer les énergies alternatives
• Optimiser le traitement de l’eau et de l’air
• Concevoir des véhicules plus propres
• Sensibiliser les acteurs
Leurs procédés : Le positionnement stratégique du Groupe en France sur les économies d'énergie et la protection de l'environnement implique une exemplarité sans faille. C'est pourquoi le Groupe s'engage au-delà du simple respect des réglementations pour :
• Limiter les émissions dans l’air
• Gérer les ressources naturelles
• Réduire les déchets et promouvoir le recyclage

Vivendi en France

Vivendi en France est un groupe spécialisé dans la communication et le divertissement. Cotée à Paris, son action appartient à l'indice CAC 40.
Ses principales activités sont la téléphonie et internet (SFR, GVT et Maroc Telecom), l'édition et la distribution musicales (Universal Music Group), la télévision, le cinéma (Groupe Canal+ et NBC Universal) ainsi que l'édition et la distribution de jeux vidéo (Activision Blizzard).
À l'origine spécialisé dans les services aux collectivités territoriales (eau, transport et environnement) sous le nom de Compagnie générale des eaux (parfois abrégé en Générale des Eaux ou en CGE), le groupe s'est peu à peu renforcé, à la fin des années 1990, dans les nouvelles technologies sous la présidence de Jean-Marie Messier. Après avoir connu d'énormes difficultés entre 2002 et 2004, le groupe, rebaptisé Vivendi Universal en 2000 puis Vivendi en 2006, s'est redressé et a repris les opérations de croissance externe pour renforcer ses positions et devenir leader mondial de la communication et du divertissement.
Vivendi en France est aujourd'hui l'un des principaux fournisseurs de contenus en Europe.
La stratégie de Vivendi en France est de renforcer sa position de leader dans le divertissement numérique à travers la production et la distribution de contenus et de services, notamment dans les pays en forte croissance. Vivendi a pour priorité d’accompagner le développement de chacun de ses métiers sur leurs segments et marchés les plus porteurs.
Vivendi en France s’appuie sur la force de ses ingénieurs, de ses créateurs et de ses grandes marques. Les métiers du groupe Vivendi appartiennent tous au secteur du numérique et des nouvelles technologies. Ils s’adressent directement au consommateur final via des marques fortes, Activision Blizzard, UMG, SFR, Groupe Maroc Telecom, GVT et Groupe Canal+ qui proposent des contenus créatifs en qualité numérique ou des services de téléphonie et d’accès au haut débit auxquels les consommateurs peuvent accéder par abonnement. Ces points communs sont autant d’avantages compétitifs pour Vivendi en France car ils permettent, par un échange fructueux de savoir-faire et une anticipation des technologies, de développer des compétences fortes en matière notamment de gestion d’abonnements, de marques, de plateformes de distribution, de création et de droits d’auteur.
Vivendi en France s’appuie sur la réussite et la solidité de son modèle économique fondé sur l’abonnement : le savoir-faire du groupe est très largement lié à la conquête d’abonnés, à leur fidélisation et à l’optimisation des revenus qu’ils génèrent. Ce modèle est un atout important car il est source de revenus récurrents et donc prévisibles. Combiné à une écoute exigeante des clients, il permet aux métiers du groupe de concevoir de nouveaux services innovants pour répondre aux besoins grandissants de services en mobilité et de haut débit.
La numérisation des contenus et le développement de communautés de consommateurs, conjugués à l’adoption croissante d’échanges à haut débit, créent des enjeux et des opportunités majeurs que Vivendi en France sait anticiper, pour identifier des relais de croissance, innover en permanence et investir à bon escient.

En 2009, Vivendi a poursuivi sa politique d’innovation, avec, à titre d’exemples : les lancements de Vevo dans la musique ou de la télévision de rattrapage pour Groupe Canal+, des accessoires toujours plus innovants pour améliorer le plaisir de jouer aux jeux d’Activision Blizzard ou encore, le début du déploiement du réseau de fibre optique pour SFR.
Vivendi en France continue de se renforcer sur ses actifs existants. Il a acquis en fin d’année 2009 la participation minoritaire de TF1 dans Canal+. Il a par ailleurs su saisir l’opportunité du rapprochement de NBC Universal et Comcast pour signer un accord lui permettant de céder sa participation minoritaire de 20 % dans NBC Universal, actif non stratégique pour le groupe.
Programme de vigilance : Depuis 2002, Vivendi en France s’est attaché à définir et mettre en œuvre un Programme de vigilance incluant les règles d’éthique générales applicables à chaque collaborateur du groupe quels que soient son niveau hiérarchique et ses fonctions. Ces règles de conduite couvrent les droits des salariés, la sincérité et la protection de l’information, la prévention des conflits d’intérêts, l’éthique commerciale et le respect des règles de concurrence, l’utilisation des biens et des ressources appartenant au groupe, l’éthique financière et le respect de l’environnement. Ce Programme a pour objectif de responsabiliser les collaborateurs, de leur donner un outil de référence en fixant des repères susceptibles de les aider à déterminer leur ligne de conduite. Ces règles générales sont déclinées en aval, par chaque entité opérationnelle, sur l’ensemble des territoires où le groupe est présent afin d’y intégrer les spécificités des activités des filiales ainsi que les particularités des législations locales. Certaines entités ont ainsi mis en place un code d’éthique additionnel plus spécifiquement consacré à leurs activités. La mise en œuvre du Programme de vigilance est suivie par les équipes juridiques et le « compliance officer » des principales entités opérationnelles et du groupe.
Au début de chaque année, les filiales du groupe font parvenir à Vivendi en France un rapport sur les actions menées l’année précédente. Ce rapport est présenté par le Secrétaire général au Comité d’audit qui le valide puis est envoyé aux Responsables des différentes filiales.
Priorité au consommateur : Le consommateur est au cœur de leur vision stratégique et de leur action. Ils sont engagent à être à son écoute pour répondre à ses attentes en matière d’informations, de divertissements et de services, et mériter ainsi sa confiance et sa fidélité.
Diversité culturelle : Ils défendent et favorisons la pluralité des cultures et de leurs formes d’expression. Ils s’emploient à valoriser la richesse et la variété de leur contenus, reflets de la vitalité de toutes les cultures, et à fournir des contenus adaptés à chaque pays.
Création de valeur : Ils doivent à leurs actionnaires une croissance régulière de leur chiffre d’affaires et de leurs résultats afin de générer une réelle création de valeur. Leur objectif est d’être plus performant que leurs concurrents. Ils s’engageons tous à renforcer leur compétitivité ils appuyant sur leur expérience et leur exigence de qualité.

Créativité : Partout dans l’entreprise, ils encouragent et valorisent la créativité, l’imagination et l’initiative, facteurs de croissance et de dynamisme de Vivendi en France. Ils développent leurs capacités individuelles à innover dans la pratique de leurs métiers. Ils favorisent l’expression des talents et respectons la liberté de création.
Travail en équipe : Le travail en équipe et la mise en réseau des talents sont les meilleurs atouts pour développer la créativité et la réactivité dues au consommateur. Apprendre à travailler ensemble et partager l’information au sein de l’entreprise est des facteurs essentiels à leur réussite.
Éthique : Ils respectent scrupuleusement les valeurs éthiques de Vivendi en France, ils engageant à agir avec probité dans toutes les situations, respecter la légalité, respecter la dignité et les droits individuels des salariés, protéger la confidentialité, subordonner la recherche de la performance économique au respect de l’éthique commerciale, protéger les biens et les ressources du groupe, être respectueux de l’environnement. Le respect de cette éthique est une condition d’appartenance au groupe.
Responsabilité sociale : Ils accordent la plus grande importance au dialogue social et à la cohésion sociale au sein du groupe. Ils assument pleinement leur responsabilité citoyenne et leur engagement en matière de développement durable. L’implication personnelle des salariés est le gage de la réussite de ces engagements.
La marche forcée vers les médias : En 1997, Messier vend les cliniques de la Compagnie Générale des Eaux. Début 1998, la CGE se rapproche d'Havas, lui aussi plus que centenaire, renforçant ainsi sa participation dans Canal+ et acquérant du même coup des actifs dans la publicité. En mai 1998, la Compagnie Générale des Eaux change son nom en Vivendi. Le groupe compte alors deux pôles d'activités, la communication et l'environnement. Cette nouvelle dénomination plus internationale permet de se défaire de l'ancien nom, très lié aux activités dans l'eau.
• Côté communication, les activités sont regroupées dans « Vivendi Communication », comprenant Cegetel, premier opérateur privé de télécommunications, Havas, avec ses pôles éditions et presse, et le groupe Canal+.
• Côté environnement, les activités sont regroupées dans « Vivendi environnement », comprenant notamment la Générale des Eaux, le leader mondial de son secteur, Dalkia, dans l'énergie, CGIS et SGE avec CBC, pour le BTP.
En mai 1998, Vivendi en France cède sa participation de 25% dans JCDecaux. L'année suivante, il vend SGE, son pôle de construction, qui sera à l'origine de VINCI, et CGIS. En juin 2000 a lieu la fusion avec Seagram et Canal+.
La chute : En juillet 2002, Jean-Marie Messier est contraint de démissionner de son poste de président : le groupe est au bord de la banqueroute. En effet, il est alors proche de la cessation de paiements, perdant un milliard de dollars par mois.
En mars 2003, Vivendi Universal annonce une perte comptable de 23 milliards d'euros alors qu'un an auparavant, son PDG déclarait qu'elle allait « mieux que bien ! ». L'évolution en bourse de CGE-Vivendi est la suivante
• 1994 CGE 20e
• 2000 Vivendi 120e
• 2002 Vivendi 8/9e plus haut niveau atteint
• décembre 2008 Vivendi 20/23e.
Le pôle environnement «Vivendi environnement» a été introduit en bourse en juillet 2000, Vivendi en France conservant plus de 70% du capital. Vivendi se désengage ensuite progressivement de «Vivendi environnement» (renommé «Veolia Environnement» en 2003 puis «Veolia» en 2005). Le désengagement complet est achevé en juillet 2006.
Veolia est recentrée sur l'eau et les services aux collectivités. Elle est redevenue rentable.

Opérations récentes
• Vivendi a racheté L'opérateur brésilien GVT.
• Neuf Cegetel a racheté AOL France pour 288 millions d'euros.
• Neuf Cegetel a racheté Club Internet - T-Online France SAS pour 460 millions d'euros.
• Universal Music Group a racheté Bertelsmann Music Group Publishing pour 1,63 milliard d'euros.
• SFR a racheté les activités fixe et internet Tele 2 France pour 353 millions d'euros.
• Groupe Canal+ a fusionné la plupart de ses activités françaises avec TPS pour former Canal+ France.
• SFR a racheté Neuf Cegetel.
• Vivendi Games a fusionné avec Activision afin de former Activision-Blizzard, transaction évaluée à 18,9 milliards de dollars.