Leader mondial des matériaux de construction, Lafarge extrait ses ressources du cœur de la terre pour concevoir des matériaux au cœur de la vie. Implanté dans 78 pays, le Groupe contribue ainsi aux attentes du monde entier en termes de logements et d'infrastructures. Clients, actionnaires, communautés locales, architectes : ce sont le moteur de Lafarge ! Pour eux, le Groupe invente des solutions à haute valeur ajoutée qui stimulent la créativité et qui laissent une empreinte environnementale réduite. Son chiffre d'affaires, en 2008, s'est élevé à 19,033 milliards d'euros, dont 57 % dans le ciment, 35 % dans le béton et les granulats et 8 % dans le plâtre. Le groupe emploie environ 84 000 personnes dans le monde sur 2 187 sites de production.
La compagnie des Ciments Lafarge a développé des ciments spéciaux de renommée internationale. Lafarge est leader mondial des matériaux de construction.
Histoire
(1833) C'est en Ardèche, que nait l'activité du cimentier Lafarge après la reprise, par son fondateur Léon Pavin de Lafarge, d'une activité familiale lancée en 1749 dont l'usine exploite une carrière de pierre à chaux dans la montagne Saint-Victor dominant le Rhône entre Le Teil et Viviers
(1864) le site livre 11 000 tonnes de chaux pour le Canal de Suez, c'est le premier chantier d'envergure internationale pour l'entreprise.
(1919) l’activité est transformée en société anonyme sous le nom de "Société anonyme des chaux et ciments de Lafarge et du Teil" et dès 1939, Lafarge devient le premier cimentier français et progressivement l'un des leaders mondiaux.
(1980), la fusion avec l'entreprise belge Coppée donne naissance au Groupe Lafarge Coppée et en 1997, elle acquiert le britannique Redland ce qui permet à Lafarge d'entrer dans le marché des tuiles.
(12 juillet 2001), l'acquisition du groupe britannique Blue Circle Industries Plc (BCI) permet à Lafarge de devenir le premier producteur mondial de ciment devant le Suisse Holcim. Pour financer cet achat, Lafarge revend sous forme de LBO l'essentiel de sa branche de matériaux de spécialités, rebaptisée Materis
(29 juin 2004), Lafarge décide de doubler la capacité de sa cimenterie de Dujiangyan, en Chine, pour la porter à 2,4 millions de tonnes, et signe un accord de partenariat avec Shui On Construction Materials Limited (SOCAM), cimentier chinois coté à Hong-Kong.
(2007), Lafarge SA annonce le rachat de la division ciment du groupe égyptien Orascom, Orascom Cement pour 8,8 milliards d'euros mais est condamné, la même année, avec la société Vicat pour entente illégale et abus de position dominante collective sur le marché de gros de l'approvisionnement de la Corse en ciment.
(2 juillet 2008) : Lafarge Couverture devient Monier après la cession de l’activité Toiture à PAI partners et le 19 aout 2008, dans le cadre du plan de nationalisation de l'industrie du ciment, du président vénézuélien, Hugo Chavez, Lafarge conclut un accord de cession de ses filiales vénézuéliennes.
(28 juillet 2009), dans le cadre du plan global de désinvestissements du Groupe, Lafarge annonce la cession de ses actifs Ciment et Granulats & Béton au Chili (Lafarge Chile SA et Immobiliaria San Patricio ainsi que la cimenterie de La Calera) au groupe péruvien Brescia, pour une valeur de 555 millions de dollars. US.
Stratégie
Malgré le très fort ralentissement économique et la baisse des volumes, Lafarge a tenu ses engagements de réduction de la dette sans mettre en péril sa stratégie de croissance future. Retour sur une année de défis avec Bruno Lafont, Président-directeur général du Groupe.
Depuis 2006, ils poursuivent une stratégie de développement et de différenciation centrée sur des priorités claires et ambitieuses.
Ils ont 2 priorités stratégiques :
• Poursuivre la croissance sur les marchés émergents.
• Accélérer l'innovation afin de:
*répondre aux besoins de modes de construction plus durables,
*accroître leur avantage concurrentiel lié à la puissance inégalée de leur R&D.
Ils ont également 3 priorités opérationnelles :
• La santé et la sécurité de leurs collaborateurs et de leurs sous-traitants.
• La réduction des coûts.
• Le développement des collaborateurs.
En 2009, les efforts de tous leurs collaborateurs et leur travail d'équipe ils ont rendu plus performants et ils ont dotés d'une meilleure structure financière. Pour 2010, ils restent concentrés sur ces mêmes priorités. »
Pour résister dans un environnement difficile, il était essentiel que le Groupe en France fasse preuve de réactivité. Effectivement, le fort ralentissement économique dans les pays développés a pesé sur leurs volumes. Mais heureusement, ils ont bénéficié d'une croissance soutenue dans la plupart des pays émergents
L'excellente mobilisation opérationnelle du Groupe en France autour de la génération de cash flow et de la défense de leurs marges les a permis de dégager un cash flow libre en forte hausse malgré le net repli des volumes. »
La stratégie de développement dans les pays émergents a démontré sa pertinence
C'est en grande partie grâce à cette stratégie qu’ils vont sortir renforcés de cette période tumultueuse. A long terme, c'est bien l'urbanisation et la démographie des pays émergents qui soutiendront l'industrie du ciment. Ils doivent donc y être bien placés. En 2009, ils ont mis en service 9 millions de tonnes supplémentaires dans ces pays, auxquelles devraient s'ajouter 21 millions de tonnes entre 2010 et 2011. Aujourd'hui, 90 % de leurs nouvelles capacités servent des marchés en forte croissance. »
Types d’innovation du Groupe
De toutes les innovations ! Une entreprise qui innove est une entreprise qui avance. L'axe prioritaire de leur stratégie d'innovation consiste à apporter des solutions concrètes pour améliorer l'efficacité énergétique des bâtiments et réduire l'empreinte carbone de leur industrie. C'est leur devoir d'industriel responsable, et c'est aussi le sens de l'histoire car ces innovations répondent à des besoins croissants dans les pays développés et créent de nouveaux marchés dans les pays émergents.
Le Groupe en France va donc continuer de s'adapter, en profitant pleinement de son portefeuille et de son avance en matière d'innovation.
La santé et la sécurité sont la priorité numéro du Groupe
Faire de la santé et de la sécurité leur priorité numéro 1.leur objectif est de se classer parmi les meilleurs mondiaux dans ce domaine. Certes, la route est encore longue et de nombreux efforts restent à faire. Mais ils progressent : ils ont réduit leur taux de fréquence des accidents du travail avec arrêt, qui pour la 1ère fois a été inférieur à 1. C'est un bon niveau de performance concernant la sécurité de leurs employés.
Leur Club Excellence, qui regroupe les unités opérationnelles obtenant des résultats exemplaires en matière de santé et de sécurité, a atteint 25 membres début 2010 contre 11 en 2009. C'est le signe que la santé et la sécurité impliquent l'ensemble de leurs collaborateurs !
Leur vision
Leur priorité est la croissance des résultats et la poursuite du renforcement de leur structure financière. 2010 devrait être l'année de la reprise, mais une reprise lente au cours de laquelle nous allons devoir poursuivre nos efforts :
• réduire encore leurs coûts structurels,
• poursuivre les désinvestissements,
• continuer dans la maitrise du besoin en fonds de roulement et des dépenses d'investissement.
Leur portefeuille géographique et leurs projets de développement dans les pays émergents constituent des atouts significatifs qu’ils permettront de sortir plus forts de cette situation économique sans précédent. Ils peuvent également compter sur leur capacité d'innovation, la plus dynamique et la plus proactive du secteur. »
Le groupe en France, qui comprend plus de 1 240 sociétés détenues majoritairement et environ 230 sociétés détenues sous forme de participations, est très décentralisé. Il est organisé en trois branches :
• ciments, la direction générale se trouve à Saint-Cloud ainsi que les services techniques France alors que les services techniques à l'international se trouvent à L'Isle-d'Abeau.
• granulats et bétons,
• plâtres.
Chaque branche regroupe l’ensemble des unités de son domaine d'activité sur le plan mondial. Les unités ont une compétence limitée à une zone géographique, généralement un pays, pour une activité donnée. Le siège du groupe en France, situé à Paris, comprend la direction générale, le comité exécutif et l'ensemble des directions fonctionnelles.
Responsabilités, outils et moyens :
Le respect des engagements de sa politique environnementale implique le concours effectif de l'ensemble des acteurs de Lafarge en France.
Pour traduire sa politique environnementale dans les faits, une organisation spécifique est dédiée à son application et les moyens nécessaires sont mis à disposition des sites.
La Direction Générale définit la politique environnementale de l'entreprise et veille à sa pleine réalisation. Un point annuel est fait par le Comité de Direction avec les responsables des sites et des activités.
La Direction Technique définit la stratégie, les orientations majeures et propose les investissements requis en concertation avec la Direction d'exploitation cimentière et les responsables des autres activités. Elle met en place l'organisation chargée d'assurer la réalisation des objectifs inscrits dans la politique de l'entreprise.
Dans ce cadre, les sites définissent leur politique et mettent en œuvre les plans d'action qui en découlent.
Une évaluation continue (audits périodiques, audits internes, autocontrôle, audits croisés) est assurée pour apprécier l'adéquation entre les objectifs visés et les résultats atteints.
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