Le Groupe PSA en France

Présent dans 160 pays, PSA Peugeot Citroën concentre actuellement son développement sur des marchés définis comme prioritaires : la Chine, l’Amérique latine et la Russie. Des innovations pour des véhicules plus respectueux de l'environnement
« PSA Peugeot Citroën est leader européen des ventes de véhicules à faibles émissions avec près de 1 million de véhicules 2009. » Engagé dans la lutte pour la réduction de la consommation et des rejets de ses véhicules, le Groupe innove en permanence pour développer des véhicules toujours plus propres, plus économes en énergie. Pour conserver son leadership européen des véhicules basse consommation, il favorise les innovations technologiques applicables sur des véhicules de grande diffusion veillant à offrir le meilleur choix économique en termes d'énergie, technologie, usage. PSA Peugeot Citroën a pour objectif de vendre plus d’un million de véhicules émettant moins de 120 gr CO2/km en 2012.
PSA Peugeot Citroën est le premier déposant de brevets français avec en 2009 1265 brevets publiés.

*La production dans le Groupe

Les centres de production PSA Peugeot Citroën ont pour mission de fabriquer chaque jour les véhicules conformes aux référentiels définis par les équipes de conception et aux attentes des clients, tout en respectant les objectifs de coûts et les délais de livraison. La production de véhicules est assurée par des centres, qui se composent généralement de quatre usines : emboutissage, ferrage, peinture et montage. La planification de la production est calée sur les commandes fermes des clients, transformées en Ordres de Fabrication (OF), regroupés et répartis ensuite entre les différents centres de production du Groupe.

Satisfaire le client final
La satisfaction du client final (en termes d’aspect, de prestations et d’agrément des produits livrés) est l’objectif ultime de la production. La fabrication est une composante forte de l’image de marque de l’entreprise. Chaque site de production concourt ainsi fortement à l’objectif du Groupe dans ce domaine : placer chaque produit dans les trois meilleurs de sa catégorie.

Intégrer l’usine à son environnement
La maîtrise du processus de production passe également par une amélioration constante de l’intégration des centres dans leur environnement. Le Groupe est notamment particulièrement attentif à la réduction des rejets dans l’air et dans l’eau, à la valorisation des déchets industriels, à la préservation des sols et des paysages. PSA Peugeot Citroën développe un réel management environnemental, et mène régulièrement des actions de sensibilisation et de formation du personnel. Tous les sites du Groupe sont certifiés ISO 14001, norme internationalement reconnue.

L’utilisation des capacités industrielles
Afin d'optimiser l'utilisation des capacités industrielles, la production est organisée en trois plates-formes auxquelles s'ajoutent cinq plates-formes de coopération : deux plates-formes en coopération avec Fiat (VUL + monospaces), une plate-forme en coopération avec Toyota (petits véhicules d’entrée de gamme), une plate-forme en coopération avec Mitsubishi (4x4) et une plate-forme en coopération avec Fiat et Tofas (VUL).
Cette politique de plate forme évolue en intégrant plus de modularité et de flexibilité.
*Leur engagement social

Avec plus de 186 000 collaborateurs dans le monde, la politique de ressources humaines de PSA Peugeot Citroën est un atout majeur pour la croissance et le développement du Groupe. Elle allie performance économique et progrès humain, en s'appuyant sur des valeurs communes et un dialogue social permanent. Afin d'étendre à l'international ses pratiques, le Groupe a signé en 2006 un accord-cadre mondial sur sa responsabilité sociale.
Un dialogue social porteur d'innovations durables
PSA Peugeot Citroën favorise le dialogue social et entretient avec les organisations syndicales un dialogue permanent, dans tous les pays où le Groupe est implanté. Ainsi en 2009, 150 accords ont été signés dans le monde, dont 9 accords d’entreprise en France. Les principaux sujets concernant la vie de l'entreprise et de ses salariés, les conditions d'emploi ou les enjeux sociétaux sont abordés, négociés et contractualisés avec les organisations syndicales. Les accords font alors l'objet de suivis réguliers dans le cadre de commissions paritaires.

Une responsabilité sociale à l'échelle mondiale
L'accord mondial sur la responsabilité sociale, signé en 2006 avec les partenaires sociaux, concerne toutes les filiales des divisions automobiles, financement, transport et logistique du Groupe dans la continuité de la charte éthique. Celle-ci engage PSA Peugeot Citroën au respect des droits humains fondamentaux et au déploiement à l'international des meilleures pratiques de Ressources Humaines. Son application fait l'objet d'un suivi et d'une évaluation permanente et rigoureuse.

Une exigence : la sécurité et les conditions de travail
Pour PSA Peugeot Citroën, la seule cible acceptable est de travailler sans accident : il ne peut y avoir de progrès sans sécurité des collaborateurs au travail. L'exigence de sécurité est identique dans tous les pays et dans toutes les activités.
Ces exigences sociales et de sécurité sont étendues aux entreprises extérieures et aux entreprises de travail temporaire

La féminisation des emplois : un atout pour le Groupe
La mixité professionnelle est un atout pour la performance du Groupe. Le taux de féminisation des effectifs est en constante augmentation. Cette démarche est le reflet d'une politique sociale volontariste, notamment par la garantie de niveaux de salaires et de parcours professionnels équivalents entre hommes et femmes.
PSA a mis en place des actions concrètes et reconnues en faveur de l’égalité professionnelle des femmes et des hommes, avec notamment un label confirmé en 2009 sur la base des résultats du rapport de situation comparée.

La diversité : la cohésion sociale et l'égalité des chances pour tous
PSA Peugeot Citroën a choisi de s'entourer de profils variés reflétant la société et son environnement. La diversité consiste à faire travailler et évoluer ensemble les meilleurs talents, sans distinction de culture, de nationalité, de sexe, de religion, de convictions politiques ou syndicales, de différences d'expériences, de caractéristiques physiques, de parcours professionnel, d'âge, d'état de santé ou d'orientation sexuelle. Ainsi, le Groupe applique et promeut, au-delà des règles légales, les meilleures pratiques. Il lutte aussi contre le racisme, la xénophobie et l'homophobie et, plus généralement, contre l'intolérance. Il garantit le respect de la vie privée.

En 2008, AFNOR Certification, organisme national de labellisation, a décerné à PSA Peugeot Citroën le nouveau Label Diversité, créé par le gouvernement. Le Groupe est ainsi l’une des premières entreprises à avoir obtenu cette distinction. Le Label Diversité a pour objet de promouvoir les bonnes pratiques RH en matière d’égalité des chances et de prévention des discriminations, afin de développer la diversité dans les entreprises. En 2005, PSA Peugeot Citroën a été la première entreprise française à obtenir le Label Egalité Hommes / Femmes.

La gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences
En 2007, le Groupe a signé un accord sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences qui a pour objectif d'anticiper les effets sur l'emploi de l'évolution de l'entreprise dans un environnement automobile fortement concurrentiel. Il permet de donner aux salariés une visibilité sur les évolutions des métiers et les mutations industrielles et technologiques. Il définit les conditions d'engagement des formations, des évolutions et des mobilités professionnelles, des recrutements et du redéploiement des emplois et des compétences.

Épargne salariale, retraite et prévoyance
Afin de soutenir efficacement les salariés dans leurs projets, PSA Peugeot Citroën offre un large éventail de solutions d'épargne salariale. Le Groupe met également progressivement en place, dans tous les pays, des régimes de retraite supplémentaires à cotisations définies et des couvertures de prévoyance couvrant, au minimum, les risques liés au décès, à l'invalidité et à l'incapacité, ainsi que des régimes complémentaires santé en fonction de l'évolution de l'assurance maladie obligatoire. La mise en place de ces régimes est guidée par une étude approfondie des pratiques locales.
*Les quatre ambition du groupe
•Un coup d'avance dans les produits et services
•Être un acteur global
•Être une référence du secteur en matière d'efficacité opérationnelle
•L'exigence d'un développement responsable

Le Groupe EDF en France

Électricité de France (EDF) est la principale entreprise de production et de fourniture d'électricité en France. L'entreprise est au deuxième rang mondial des groupes d'énergie derrière le russe Gazprom en termes de capitalisation boursière.
EDF a été créée le 8 avril 1946 à la suite de la proposition de nationalisation des biens de diverses entreprises de production en France, de transport et de distribution d’électricité. Cette mesure inscrite dans le programme du CNR a été défendue par le ministre (communiste et syndicaliste) de la production industrielle Marcel Paul. Au lendemain de la guerre, 90 % des foyers français profitent déjà de l’électricité avec une puissance suffisante pour l’éclairage et le branchement de petits appareils électroménagers. La croissance de la consommation d’électricité double alors tous les dix ans.
1947, la construction d’infrastructures de production et de transport de grande capacité est mise en chantier avec d’importants ouvrages hydroélectriques comme le barrage de Tignes, alors le plus important d’Europe. Le barrage est mis en service en 1952.
1950, EDF conseille et accompagne ses clients pour promouvoir les mérites des usages de l’électricité.
1957, les centrales au charbon commencent à prendre le relais
de l’hydraulique.
1960 sont marquées par le développement du confort domestique et la généralisation des appareils électriques dans les usages quotidiens. Dans la société d’abondance de l’après-guerre, la demande énergétique croît à mesure que les Français s’équipent en électroménager.
1963 est marquée par la première véritable campagne commerciale d'EDF sous le signe du « compteur bleu ». C’est aussi l’année de la mise en service de
la première centrale nucléaire à Chinon.
1968 Le faible coût des hydrocarbures permet la construction de centrales thermiques au fioul, comme celle du Havre. Les puissances de production augmentent jusqu’à atteindre 600 MW, à Porcheville.
1969, la politique sociale d'EDF est marquée par la signature d’un accord avec les syndicats sur l’indexation partielle des rémunérations sur les résultats,
et sur la mise en place de procédures de concertation pour éviter les grèves.
1971 marque un tournant commercial pour EDF avec le lancement du chauffage électrique.
1973, à la veille du choc pétrolier, le fioul est la première source d’énergie électrique et permet de couvrir près de la moitié des besoins en France.
Établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC) jusqu’en novembre 2004, elle a changé de statut, devenant effectivement une société anonyme à capitaux publics le 19 novembre 2004. L’entreprise est caractérisée par la prépondérance de l'énergie nucléaire dans son bilan de production. Elle exploite notamment en France un parc composé de 58 réacteurs nucléaires en fonctionnement. En France, près de 88% de la production d'électricité d'EDF est d’origine nucléaire.
Premier producteur nucléaire mondial, bien implanté dans les grands pays d’Europe, le groupe EDF en France investit pour une croissance industrielle durable, en portant ses priorités sur trois axes :
• Etre un leader du renouveau du nucléaire dans le monde,
• Développer les énergies renouvelables et l’éco-efficacité énergétique,
• Renforcer ses positions en Europe.
EDF en France s’appuie sur des équipes motivées et compétentes. Le Groupe mène une politique active de recrutement, offrant à des milliers de jeunes la possibilité de participer au changement énergétique. Les équipes d’EDF se rassemblent autour de cinq valeurs clés :
• le respect de la personne,
• la recherche de la performance,
• la responsabilité environnementale,
• l’engagement de solidarité,
• l’exigence d’intégrité.
La politique de développement durable du Groupe en France engage toutes ses sociétés
sur trois enjeux :
• changement climatique et biodiversité,
• accès à l’énergie et proximité territoriale,
• contribution au débat sur le développement durable.
En France, 2 000 personnes - dont 30 % de femmes - travaillent pour
la recherche d’EDF selon trois grands axes :
• limiter les émissions de CO2 avec des alternatives aux énergies fossiles,
• faire bénéficier les clients des nouvelles technologies,
• contribuer à la sécurité des réseaux électriques.

Leur vision
Répondre à la demande croissante d’énergie tout en parant aux risques climatiques
et à la raréfaction des ressources : c’est le défi lancé aux énergéticiens. C’est pourquoi
le développement durable est au cœur de leur stratégie. Leur politique traduit la volonté
du Groupe de « changer l’énergie ensemble » en apportant des solutions réalistes.
Ils se sont fixé 9 engagements pour répondre à 3 enjeux prioritaires

1-Un enjeu environnemental
La lutte contre le changement climatique et la préservation de la biodiversité :
• Rester, en tant que Groupe, le moins émetteur de CO2 des grands énergéticiens européens,
• Adapter leur parc de production et leurs offres au changement climatique,
• Réduire leur impact environnemental, notamment sur la biodiversité.
2-Un enjeu sociétal
Faciliter l’accès à l’énergie et développer des liens de proximité avec les territoires :
• Favoriser l’accès à l’énergie et l’éco-efficacité énergétique,
• Développer dans la durée la proximité avec les territoires où ils opèrent,
• Contribuer à l’effort éducatif sur les questions liées à l’énergie.
3-Un enjeu de gouvernance
Contribuer au débat sur le développement durable par le dialogue, l’information et la communication :
• Poursuivre le développement des politiques et le partage des valeurs au sein du Groupe, en relation avec les parties prenantes,
• Communiquer et rendre compte des activités et résultats du Groupe en matière de développement durable,
• Participer au débat sur le développement durable au niveau national et international.
Leur démarche éthique
Dès les années 2000, il leurs est apparu nécessaire de formuler l’éthique et les valeurs qui guident leur action et leurs relations avec leurs parties prenantes. Les 5 valeurs qui animent leur démarche :
• le respect de la personne, • la responsabilité environnementale, • la recherche de la performance, • l’engagement de solidarité, • l’exigence d’intégrité.
Les sociétés du Groupe travaillent actuellement à l’élaboration d’un référentiel qui sera traduit par une politique éthique commune.
La politique énergétique
La politique énergétique relève du gouvernement et du Parlement toutefois compte tenu de la taille des deux entreprises EDF et Gaz en France, des ressources nationales limitées en énergie primaire, le rôle d'EDF dans la mise en œuvre voire la définition de cette politique a toujours été important, voire trop aux yeux de certains.
Au sortir de la deuxième guerre mondiale, la nationalisation d'EDF en France a eu parmi ses multiples objectifs celui de contribuer au redressement et à la modernisation industrielle du pays. Cet effort s'est traduit par le développement de grands ouvrages hydroélectriques, et de la production thermique à partir du charbon, avec notamment l'accroissement progressif de la taille des centrales afin de bénéficier des effets d'échelle.
Dans les années 1950 et 60, après la sortie de la pénurie, l'enjeu s'est déplacé vers la pénétration de l'électricité dans les usages réputés nobles (machines tournantes, processus efficients).
Depuis les années 1970, le choix massif du nucléaire civil constitue pour EDF en France sa spécificité. Ses ingénieurs ont fait de la France le premier pays producteur d’électricité d’origine nucléaire (74,5 % de la production française en 2003). Ce développement d'un processus de production aux coûts indépendants des énergies concurrentes, s'est accompagné de la promotion des usages thermiques de l'électricité, notamment dans le chauffage des locaux résidentiels ou tertiaires. Ce double choix : énergie nucléaire et promotion commerciale a induit des débats relativement intenses en France entre partisans et opposants tant du développement de la production nucléaire que des usages concurrentiels de l'électricité.
Les années 1980 et 1990, sont marquées par :
• le suréquipement en moyen de production d'EDF en France ;
• une contestation intense de l'énergie nucléaire, notamment après l'accident de la centrale de Tchernobyl.

Ces deux éléments conduiront à un très fort ralentissement du rythme de construction des centrales nucléaires, et parallèlement au développement des exportations d'électricité afin de valoriser les capacités excédentaires.
Depuis la fin des années 1990, le processus de déréglementation, qui introduit d'autres acteurs dans le secteur de la production d'électricité, est venu questionner ce rôle d'EDF comme instrument majeur de la politique énergétique dans le domaine électrique.
La privatisation partielle d'EDF en France, son développement financier à l'international, ses déboires notamment en Amérique du sud et en Italie, tendent à distendre les liens entre les pouvoirs publics et l'entreprise, dont les dirigeants recherchent à banaliser le statut.
Depuis le début des années 2000, les interrogations environnementales renouvelées notamment sur le changement climatique, ont donné de nouveaux arguments aux partisans de l'énergie nucléaire, en raison de la faible contribution de cette énergie aux émissions de gaz à effet de serre, notamment face aux productions à base de charbon et de gaz. Cette position est contestée par les opposants à cette forme d'énergie, qui insistent sur la question des déchets ou des conséquences d'un éventuel accident.
La durée de vie des centrales nucléaire existantes, est devenue un enjeu économique et stratégique pour EDF en France. Les premières centrales mises en service à la fin des années 1970, arrivent à la « trentaine », ce qui a plusieurs fois été présenté comme leur durée de vie, et qui en tout état de cause servait de base à leur amortissement comptable.
Cependant s'agissant d'un ensemble complexe et coûteux comme une centrale nucléaire, et de contraintes réglementaires non moins complexes comme celle de la sûreté nucléaire, la question ne saurait se réduire à un choix entre l'arrêt et la prolongation des autorisations de fonctionnement.
EDF en France affiche ouvertement sa volonté de prolonger la durée de vie de ses centrales de une voire plusieurs décennies, moyennant des opérations de renouvellement partiel sur des composants jugés obsolètes, mais en conservant l'essentiel : le site, le génie civil et la cuve. Ils argumentent des positions prises par des exploitants dans d'autre pays, comme aux USA, par exemple, qui laissent entrevoir des durées de vie de 40 voir 50 ans.
Les opposants, eux, argumentent du choix relativement récent de pays comme l'Allemagne de renoncer à l'énergie nucléaire, pour obtenir une décision de fermeture des centrales les plus anciennes, décision qui pourrait préfigurer une « sortie du nucléaire »
Dans ce contexte, la construction d'une centrale dite de « nouvelle génération » ou EPR (European Pressurized Reactor réacteur européen à eau pressurisée) à Flamanville, apparaît comme une décision de nature à découpler au moins partiellement la question de la durée de vie des centrales existantes d'un éventuel renoncement à l'énergie nucléaire.

Le Groupe Alcatel-Lucent en France

Alcatel-Lucent en France est le partenaire privilégié de la transformation des fournisseurs de services, des entreprises, des secteurs stratégiques tels que la défense, l’énergie, la santé et les transports, mais aussi des administrations du monde entier. Alcatel-Lucent en France leur fournit des solutions pour les services voix, données et vidéo destinés à leurs propres utilisateurs et clients. Leader dans les réseaux haut débit fixes, mobiles et convergés, les technologies IP et optiques, les applications et les services, Alcatel-Lucent s'appuie sur l'expertise technique et scientifique unique des Bell Labs, l’une des plus grandes organisations de recherche du secteur des communications.
Présent dans plus de 130 pays et doté de l'équipe de services la plus expérimentée du secteur, Alcatel-Lucent en France est un partenaire local avec une dimension internationale. Alcatel-Lucent, qui a réalisé un chiffre d’affaires de 15,2 milliards d'euros en 2009, est une société de droit français dont le siège social est installé à Paris.
Organisation
Privilégiant les solutions complètes à forte valeur ajoutée pour ses clients, Alcatel-Lucent en France s’articule autour de quatre segments opérationnels et de trois grandes régions géographiques.
Le segment Applications a pour mission de développer et de maintenir des applications et des produits logiciels innovants pour la clientèle internationale d’Alcatel-Lucent. Le segment Réseaux a pour mission de gérer le portefeuille de produits réseaux d’Alcatel-Lucent en France, conformément à sa stratégie de High Leverage Network™. Il fournit des produits parmi les plus performants du secteur pour répondre aux exigences des clients en termes de réseau sur tous les segments de marché, notamment les fournisseurs de services, les secteurs stratégiques et les entreprises. Le segment Services a pour mission de fournir des offres complètes pour l’ensemble du cycle de vie des réseaux : conseil, intégration, migration et transformation, déploiement, maintenance et gestion des opérations. Le quatrième segment opérationnel englobe essentiellement les activités relatives aux composants industriels et à la technologie du vide.
Par ailleurs, l’organisation Entreprises et Secteurs stratégiques d’Alcatel-Lucent en France est en charge des besoins des clients commerciaux et de ceux des secteurs stratégiques, lesquels requièrent des systèmes de communication stratégiques de classe opérateur pour leurs opérations.
Innovation et technologie
Alcatel-Lucent en France est l’un des leaders de l’innovation sur le marché des communications. L’investissement de l'entreprise en recherche et développement à travers le monde représente 2,4 milliards d’euros et un portefeuille de plus de 27 500 brevets actifs dans presque tous les domaines technologiques. Les Bell Labs d’Alcatel-Lucent en France sont au cœur de cette innovation. Cette organisation de recherche, aux compétences mondialement reconnues, est constituée de chercheurs et scientifiques travaillant à l’avant-garde de la recherche, dans des domaines tels que les applications et les services multimédias et convergents, les nouvelles plates-formes et architectures de fourniture de services, les technologies fixe et mobile, l’accès haut débit, les réseaux et la transmission optiques et en mode paquets, la sécurité des réseaux, les réseaux d’entreprises et les services de communication, ainsi que la recherche fondamentale sur la nanotechnologie, les algorithmes et l’informatique.

Historique
La création d’Alcatel-Lucent en France a donné naissance au leader mondial des solutions de communication, bénéficiant du portefeuille de produits et de services de bout en bout le plus complet du secteur. La fusion entre les deux sociétés est effective depuis le 1er décembre 2006. L'annonce du rachat de Lucent par Alcatel avait été publiée le 2 avril 2006, cinq ans après une première tentative avortée. La répartition actionnariale étant de 60 % pour Alcatel en France, et de 40 % pour Lucent. Dont les origines communes remontent à 1986. Cette année-là, la CGE (Compagnie Générale d’Electricité), alors maison mère d’Alcatel, a acheté l’activité télécom européenne d’ITT. Près de 60 ans plus tôt, ITT avait acheté la plupart des activités de fabrication hors Etats-Unis d’AT&T, qui a essaimé Lucent Technologies.
En 2007, le groupe est secoué par un conflit social majeur suite à l'annonce d'importantes suppressions d'emplois. Devant les mauvais résultats du groupe, et une fusion qualifiée d'échec, Serge Tchuruk et Patricia Russo annoncent leur départ de la tête du groupe le 29 Juillet 2008.
Alcatel-Lucent : Données clés
Alcatel-Lucent en France fournit des solutions de communication permettant aux opérateurs de télécoms, aux fournisseurs d'accès Internet et aux administrations du monde entier d’offrir des services voix, données et vidéo. Leader dans les réseaux haut débit fixes, mobiles et convergents, les services et les applications IP, Alcatel-Lucent en France propose des solutions de bout-en-bout permettant des services de communications innovants pour les utilisateurs. Présent dans 130 pays, Alcatel-Lucent en France est un partenaire local avec une dimension internationale. Le groupe dispose de l’une des plus grandes capacités de Recherche, Technologie et Innovation dédiées aux télécommunications connue sous le nom d’Alcatel-Lucent Bell Labs et d’une équipe de services la plus expérimentée de l’industrie. Alcatel-Lucent en France qui a réalisé des revenus de 15,2 milliards d'euros en 2009, est une société de droit français, avec son siège social à Paris.

Leur objectif - Définition de leur réussite future
Ils veulent améliorer le mode de vie des individus en transformant la façon dont le monde communique.
Leur mission - Méthodes mises en œuvre pour atteindre leur objectif
Mettre à profit leurs capacités uniques pour assurer la prospérité de leurs clients, le développement de leur activité et l’enrichissement des communications privées de part le monde.
Leurs valeurs - Reflet des engagements communs qu’ils prennent et qui guident leur vie quotidienne.
Leur priorité : le client : ils existent pour servir leurs clients et leur réussite dépend de leur satisfaction.
Innovation : Ils sont intuitifs, curieux, inventifs, pratiques et audacieux, ce qu’ils permettent d’être en mesure de proposer de nouvelles solutions pour leurs clients du monde entier.
Le travail en équipe : La réussite suppose un travail en équipe. Ils savent collaborer et ils respectent ce que chacun apporte à la réussite de l’équipe.
Le respect : ils sont une société internationale multiculturelle. Ils respectent et accueillent des collaborateurs et des cultures du monde entier.
La responsabilité : ils tiennent parole. Ils ont une responsabilité collective envers leurs clients, leurs collègues, les collectivités et les actionnaires.
Profils régionaux
Alcatel-Lucent en France est organisé en trois régions qui ont pour mission de répondre aux besoins spécifiques des clients dans le monde entier. Les grandes régions d’Alcatel-Lucent sont :
* La région Amériques, dirigée par Robert Vrij.
* La région Asie-Pacifique, dirigée par Rajeev Singh-Molares.
* La région Europe, Moyen-Orient et Afrique, dirigée par Adolfo Hernandez.
Les équipes régionales d’Alcatel-Lucent travaillent en étroite collaboration avec leurs clients afin de définir les meilleures stratégies pour faire face aux évolutions rapides de leurs besoins. Ils développent des solutions personnalisées pour répondre aux défis de leurs marchés en s’appuyant sur les innovations technologiques et les services performants de l’équipe Innovation et Technologie d’Alcatel-Lucent.

Leur charte de qualité
Ils s’engagent à devenir le partenaire de confiance de leurs clients dans tout ce qu’ils entreprennent :
• Fournir des produits, services, logiciels et solutions de haute qualité, sécurisés et fiables, dès la première fois et à chaque fois en respectant les délais.
• Mener une recherche permanente d’innovation et d’amélioration continue afin d’anticiper et de répondre complètement aux exigences les plus élevées de leurs clients.
• Compter sur l'implication de chaque salarié pour donner la priorité au client et honorer les engagements pris.
Cette Charte Qualité sera régulièrement revue, mise à jour si nécessaire, appliquée et communiquée à tous les salariés et les personnes qui travaillent pour le compte d’Alcatel-Lucent, et sera mise à disposition auprès des parties intéressées et du public.

CNP Assurances en France

CNP Assurances est la principale compagnie d'assurance de personnes en France. Filiale de la Caisse des dépôts et consignations, du Groupe Caisse d'épargne et de La Banque postale, c'est une société anonyme cotée sur Euronext Paris, CNP Assurances est, depuis 1991, le premier assureur de personnes en France avec un chiffre d'affaires de 32,6 milliards d'euros en 2009.
Spécialisée depuis 150 ans sur ce métier, la CNP détient un savoir-faire reconnu. Son ambition est de fournir à chacun les moyens de se prémunir contre les aléas de la vie et d'accompagner tout au long de leur existence les 22 millions de personnes, dont 14 millions en France, qui lui font confiance.

Cotée à la Bourse de Paris depuis octobre 1998 (1er marché), CNP Assurances s'appuie sur un actionnariat stable concrétisé par la signature d'un pacte entre ses quatre grands actionnaires* :
• Caisse des dépôts : 40 %
• Sopassure : 35,48% (Sopassure : holding de la Banque Postale et de BPCE)
• Public : 23,43%
• Etat Français : 1,09%
* : l'Etat, la Caisse des dépôts, la Banque Postale et les Caisses d'épargne

Introduction
CNP Assurances, Caisse nationale de prévoyance jusqu'en 1992, est née en 1959 au sein de la Caisse des dépôts et consignations, de la fusion de la Caisse nationale d'assurance en cas d'accident (créée en 1868) et de la Caisse nationale d'assurance sur la vie. Cette dernière, créée en 1949, regroupait la Caisse nationale d'assurance en cas de décès (1848) et la Caisse de retraite pour la vieillesse (1850). Les origines de la CNP remontent donc à plus de 150 ans, à la naissance même de la notion d'assurance vie.
Spécialisée dans le domaine de l'assurance de personnes, la CNP est, depuis 1991, le premier intervenant en France dans ce secteur, avec près de 18,6 % de part de marché. Elle compte aujourd'hui 14 millions d'assurés.

Métiers
Spécialisée dans le domaine de l'assurance de personnes, la CNP est, depuis 1991, le premier intervenant en France dans ce secteur, avec plus de 18 % de part de marché et 14 millions d'assurés. L'assurance de personnes couvre l'épargne, par le biais de contrats d'assurance vie, l'épargne-retraite et la prévoyance : garanties contre les aleas de la vie comme le décès, l'incapacité ou l'invalidité. CNP Assurances propose une gamme importante de garanties de risque et de produits d'épargne en assurance individuelle et en assurance collective. Les produits d'assurance individuelle de CNP Assurances sont distribués par ses réseaux partenaires : la Banque postale et les Caisses d'épargne.

La CNP se concentre sur les trois principaux segments du marché de l'assurance de personnes. Elle propose une gamme complète de garanties de risque et de produits d'épargne en assurance individuelle et en assurance collective.
L'épargne
L'épargne concerne surtout les particuliers pour la constitution d'un capital en vue d'un projet, notamment la transmission de patrimoine, ou pour préparer sa retraite. L'épargne individuelle à moyen ou long terme représente aujourd'hui la plus grande part du marché français de l'assurance de personnes. Dans ce cadre, l'assurance vie permet à l'assuré de constituer un capital par des versements d'argent réguliers ou libres, dont les intérêts bénéficient d'une fiscalité attractive. Au décès de l'assuré, chaque bénéficiaire désigné pourra recevoir jusqu'à 152 500 euros totalement exonéré de droits de succession.
Le risque prévoyance
CNP Assurances répond aux préoccupations des personnes et de leurs proches en proposant des garanties de prévoyance, de santé et de couverture de prêt.

La prévoyance
Les garanties de prévoyance complètent le système de protection sociale de base et portent sur les risques dépendance, incapacité et invalidité. La prévoyance permet aussi la protection de l'assuré et de ses proches avec le versement en cas de décès d'une rente et/ou d'un capital.

La santé
La CNP intervient par le biais de la réassurance des risques supportés par ses partenaires, principalement les institutions de prévoyance, mais elle développe également l'assurance directe du risque santé auprès des entreprises.
La couverture des emprunts
Ce marché concerne la couverture de différents types de crédits (prêts immobiliers, crédits à la consommation ...), souscrits par des particuliers auprès d'établissements financiers. L'assurance en couverture de prêts constitue un double sécurité, pour les organismes prêteurs comme pour les emprunteurs, contre une éventuelle insolvabilité liée aux risques de la vie (décès, incapacité, invalidité, perte d'emploi).

La retraite
En 2004, de nouveaux produits retraite, nés de la loi portant réforme des retraites du 21 août 2003, dite loi Fillon, sont venus élargir la gamme des produits d'assurance individuelle ou collective déjà proposée par la CNP.
Ces produits, dont le plus cité est le PERP, sont assortis d'avantages fiscaux spécifiques et complètent la pension perçue au titre du régime obligatoire et des régimes complémentaires de la Sécurité sociale.
Structure juridique et actionnariat
Initialement établissement public à caractère administratif, géré depuis 1959 par la Caisse des dépôts, la Caisse nationale de prévoyance a adopté en 1987 le statut d'établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC), pour devenir en 1992, CNP Assurances, Société anonyme à Directoire et Conseil de surveillance régie par le Code des assurances, puis en 2007 une Société anonyme avec Conseil d'administration.

CNP Assurances a été créée pour recueillir les activités vie et détient les participations du groupe dans ses filiales :
• CNP International, filiale commune avec la Caisse Centrale de Réassurance
• Préviposte, filiale commune avec La Poste
• Ecureuil Vie Développement, filiale commune avec la CNCE
• Investissement Trésor-Vie, filiale commune avec le Trésor Public
• CNP IAM, filiale de CNP Assurances, rassemble les activités non-vie, c'est-à-dire les risques invalidité, accident, maladie et risques d'emploi
• La Banque Postale Prévoyance, filiale à parts égales avec La Poste spécialisée dans le domaine de la santé.
Le développement durable
Est un enjeu majeur pour notre avenir. Chaque entreprise a désormais pris conscience que la légitime recherche de croissance devait intégrer les impacts tant environnementaux que sociaux de son activité et veiller à répondre aux attentes de l'ensemble de ses partenaires : actionnaires, communauté de travail clients et fournisseurs, société civile.

En signant le Pacte, la CNP s'engageait à respecter les 10 principes le régissant dans sa sphère d'influence :
Droits de l'homme
1. Les entreprises sont invitées à promouvoir et à respecter la protection du droit international relatif aux droits de l'Homme dans leur sphère d'influence ; et
2. À veiller à ce que leurs propres compagnies ne se rendent pas complices de violations des droits de l'Homme.
Droit du travail
3. Les entreprises sont invitées à respecter la liberté d'association et à reconnaître le droit de négociation collective ;
4. L'élimination de toutes les formes de travail forcé ou obligatoire ;
5. L'abolition effective du travail des enfants ; et
6. L'élimination de la discrimination en matière d'emploi et de profession.
Environnement
7. Les entreprises sont invitées à appliquer l'approche de précaution face aux problèmes touchant l'environnement ;
8. A entreprendre des initiatives tendant à promouvoir une plus grande responsabilité en matière d'environnement ; et
9. A favorisé la mise au point et la diffusion de technologies respectueuses de l'environnement.
Lutte contre la corruption
10. Les entreprises sont invitées à agir contre la corruption sous toutes ses formes, y compris l'extorsion de fonds et les pots-de-vin.
Aujourd'hui, le niveau d'engagement de CNP Assurances est reconnu par les analystes extra financiers. CNP Assurances est l'une des 6 sociétés d'assurance les mieux notées du panel européen de Vigéo.

Veolia Environnement en France

Veolia Environnement (autrefois Vivendi Environnement) est une multinationale française spécialisée dans différents domaines auparavant gérés par des services publics : eau, déchets, énergie et transport. Plus de 150 ans d'histoire (1853-2009) Né en France avec l'industrialisation et l'urbanisation, le Groupe a su accompagner depuis 155 ans la mutation de leurs sociétés. Il s'attache désormais à les devancer, en concevant les réponses aux questions de l'avenir : quelles technologies, quels modes d'organisation et de partenariat, quelles ressources humaines et techniques pour relever, dans dix ans, les défis d'une planète accueillant 8 milliards d'êtres humains, dont 50% d'urbains ? Ils poser ces questions, au-delà de l'accomplissement quotidien de leurs missions contractuelles, c'est assumer le rôle de référence mondiale de leurs métiers. Y répondre permettra qu’ils en restent le leader.

L'histoire du groupe Veolia Environnement.

(1853) Création de la Compagnie Générale des Eaux (CGE) : le 14 décembre 1853 par décret impérial. Ses fondateurs ont 2 objectifs : irriguer les campagnes et alimenter les villes en eau. La CGE obtient à Lyon sa première concession de service public de distribution des eaux. 7 ans plus tard, Paris lui confie son service de distribution d'eau pour une période de 50 ans.

(1867) Création de Grandjouan et de Soulier : François Grandjouan décroche avec la ville de Nantes un contrat pour « débarrasser les rues des boues et immondices et les transformer en fumier ».
À la même époque (1870) est créée à Rouen et Chauny l'entreprise des Frères Soulier, compagnons, maîtres-chiffonniers (ces 2 entreprises rejoindront la CGE respectivement en 1980 et 1990).

(1875) Création de la Compagnie Générale Française de Tramways : Naissance de la Compagnie Générale Française de Tramways (CGFT). La conception des villes initiée par le baron Haussmann révolutionne les transports urbains et permet l'essor d'un nouveau moyen de locomotion : le tramway (tracté par des chevaux), en réponse à l'insuffisance de l'omnibus.
La CGFT exploite ses premières lignes de tramways au Havre, Nancy et Marseille (la CGFT rejoindra la CGE en 1980).

(1880) Venise : Premier succès commercial à l'étranger : Un traité accorde à la CGE la production et la distribution d'eau à Venise.
Suivront Constantinople en 1882 et Porto en 1883. En 1884, la CGE élargit pour la première fois ses compétences au traitement des eaux usées à Reims.
(1905) Une découverte technologique majeure : l'ozone Pour compléter ou remplacer le chlore, un procédé utilisant l'ozone pour la filtration et la stérilisation des eaux est mis au point. Sa mise en application démarre 4 ans plus tard. Les efforts menés en termes de recherche et développement vont s'intensifier au cours du siècle. Ils aboutiront à la création du Centre de recherche sur l'eau, du Centre de recherche sur l'énergie et la propreté et du Centre de recherche sur le transport.
(1912) Création de la Compagnie Générale d'entreprises automobiles : Charles Blum crée la Compagnie Générale d'entreprises automobiles (CGEA), dont l'objectif est d'acheter, vendre, entretenir et exploiter un parc de véhicules industriels équipés de l'avant-train automobile inventé par Georges Latil.
En 1919, la CGEA se lance sur le marché parisien de la collecte des ordures ménagères (elle rejoint la CGE en 1980).
(1935) Création de la société Chauffage Service : Léon Dewailly fonde la société Chauffage Service, spécialisée dans l'exploitation des installations de chauffage et de climatisation.
Chauffage Service fusionne en 1960 avec la Compagnie Générale de Chauffe (CGC), créée en 1944, qui rejoint la CGE en 1967.
(1953) la Compagnie Générale des Eaux fête son centenaire : 8 millions de personnes approvisionnées en eau potable en France, 10 000 km de réseau.
La Compagnie élargit son activité dans de nouveaux services comme la collecte des ordures ménagères.
(1958) Préfiguration des contrats multiservices La quasi-totalité des marchés d'entretien des bases américaines installées en France au sein de l'OTAN est confiée à la CGC.
Aux activités thermiques s'ajoutent toutes sortes de maintenances diverses. L'expérience préfigure les contrats multiservices de facilities management qu'offre aujourd'hui Veolia Energie.
(1967) Premières usines d'incinération : Le Groupe exploite ses premières usines d'incinération de déchets.
(1973) Premier choc pétrolier

Le premier choc pétrolier impose la recherche de techniques nouvelles pour économiser l'énergie.
La CGC répond par des solutions telles que la géothermie et la récupération des énergies perdues.
(1975) Création de SARP industries : la CGE crée SARP Industries pour valoriser les déchets dangereux. SARP Industries deviendra rapidement le premier centre européen de traitement des déchets toxiques liquides.
(1980) Le regroupement : La CGE regroupe l'ensemble de ses filiales spécialisées dans la conception, l'ingénierie et la réalisation d'équipements de traitement des eaux potables et usées au sein de l'Omnium de Traitement et de Valorisation (OTV). La CGE prend le contrôle de la CGEA (qui deviendra Connex et Onyx) puis de la Compagnie Générale de Chauffe (rebaptisée plus tard Dalkia), rassemblant ainsi les 4 métiers de VE.
(1986) Premières déchetteries : Le Groupe Montenay, créé en 1860, rejoint la Compagnie Générale de Chauffe. En 1986, création des premières déchetteries. Création de la marque ONYX, en 1989.
(1990) Acquisition du Groupe Soulier et création d'US Filter : Acquisition par ONYX du Groupe Soulier (devenu un des plus gros récupérateurs européens de papiers et plastiques).
(1994) Le Groupe devient un leader européen de la propreté : Création de l'Institut de l'Environnement Urbain (IEU) à Jouy-le- Moutier (Val d'Oise), centre de formation et d'apprentissage qui dispense un enseignement en alternance dans les métiers de l'environnement.

(1995) Organisation : fusion Compagnie Générale de Chauffe/Groupe Montenay pour constituer le pôle Énergie Services de la Compagnie Générale des Eaux.
Puis création en 1996 du pôle nettoyage d'ONYX réunissant les sociétés USP (gares et trains), Comatec (transports urbains) et Rénosol.
(1998) CGE devient Vivendi : Le Groupe CGE prend le nom de Vivendi, la filiale française spécialisée dans l'eau conservant le nom de Compagnie Générale des Eaux.
Acquisition de 49 % de la société holding qui contrôle FCC, leader du marché espagnol de la propreté urbaine, et n° 2 espagnol du traitement de l'eau et des eaux usées.
Le pôle Énergie Services prend le nom de DALKIA.
(1999) Création de Vivendi Environnement qui regroupe l'ensemble des activités de services à l'environnement : Vivendi Water (Eau), Onyx (Propreté), Dalkia (Energie) et Connex (Transport).
(2000) Introduction en bourse Vivendi Environnement est introduite en bourse à Paris le 20 juillet 2000. Vivendi Universal conserve plus de 70% de son capital. Une cotation au New-York Stock Exchange suit en octobre 2001. Signature d'un accord de partenariat sur les services énergétiques entre VE et EDF.
(2002/2003) Veolia Environnement en France: Vivendi Environnement prend son indépendance en 2002, avec le désengagement progressif de Vivendi Universal de son capital jusqu'au niveau de 20,4% en décembre 2002.
Le Groupe change de nom en 2003 et devient Veolia Environnement.
(2005) Un nom commun Veolia : Les divisions du groupe - l'eau, la propreté, les services énergétiques et le transport - sont rassemblées sous un nom commun : Veolia.
Accompagné d'un nouveau logo, ce déploiement illustre la volonté de l'ensemble du groupe en France de construire une cohérence globale entre ses divisions et d'accroître la visibilité de l'entreprise.

La stratégie

Présent partout dans le monde, disposant d'un capital humain, d'une compétence technologique et de références commerciales inégalés, Veolia Environnement en France est idéalement placé pour accompagner les grandes tendances du monde moderne que constituent la croissance urbaine, le renforcement des exigences environnementales et l'appel à des opérateurs privés pour faire face à ces enjeux dans le cadre d'un partenariat public-privé équilibré.
Veolia Environnement en France est le premier groupe mondial de services à l'environnement.

Il est devenu la référence de ce secteur parce qu'il répond aux préoccupations de ses clients de disposer de solutions adaptées et évolutives aux problèmes qu'ils rencontrent dans les domaines de l'eau, des déchets, de l'optimisation énergétique et des transports. Veolia Environnement en France est capable de prendre en charge l'ensemble des préoccupations environnementales des collectivités locales et des industriels. Fort de cette maîtrise globale et de sa présence dans 74 pays, Veolia Environnement en France accompagne ses clients dans leur développement.

Leurs valeurs
Sens du client : Être constamment à l'écoute de leurs clients avec rigueur et professionnalisme pour ils adapter à leurs besoins, les anticiper et construire avec eux une relation solide et de longue durée.
Responsabilité : Être conscient de l'impact de leurs actions au quotidien sur l'amélioration des conditions de vie des populations et ne jamais oublier la dimension sociale et sociétale de notre métier, de manière à l'exercer dans un esprit de bien commun général.
Permettre à chaque responsable et exiger de lui qu'il assume pleinement la responsabilité des décisions qu'il est amené à prendre dans l'exercice de sa mission.
Innovation : Avec audace et imagination, travaillé à créer les services à l'environnement de demain en enrichissant notre métier par une recherche et une technologie innovantes pour apporter toujours plus de qualité de service et de valeur ajoutée à leurs clients comme aux usagers.
Performance : Agir et investir à tous les niveaux et dans tous les pays avec rigueur financière et souci de création de richesse pour le Groupe et ses actionnaires, afin de pérenniser son action et garantir son développement à long terme.
Solidarité : Faire converger les intérêts individuels au profit de l'intérêt collectif et construire un Groupe en France où les expériences se partagent et où les réussites sont des victoires communes.

Les activités de services à l’environnement

Veolia Environnement en France est le seul groupe mondial à rassembler sous une marque unique l'ensemble des services à l'environnement des secteurs de l'eau, de la gestion des déchets, des services énergétiques et du transport.
Eau : Spécialiste de la gestion déléguée des services d'eau et d'assainissement pour le compte de collectivités locales ou d'entreprises industrielles et tertiaires, Veolia Eau est aussi l'un des premiers concepteurs mondiaux de solutions technologiques et de construction d'ouvrages nécessaires à l'exercice des services de l'eau.
Énergie : Gestion de réseaux de chaleur, d'unités de production d'énergie et de fluides, services d'ingénierie et de maintenance d'installations énergétiques, services techniques liés au fonctionnement des immeubles tertiaires et industriels, prestations de gestion globale des Bâtiments : Dalkia répond aux attentes de ses clients par des solutions complètes et personnalisées de confort et d'efficacité énergétique.
Propreté : Veolia Propreté fournit des services de propreté et de logistique (collecte, assainissement, nettoyage, gestion des flux de déchets) et effectue des opérations de traitement et de valorisation du déchet.
Transport : Partenaire des collectivités locales, Veolia Transport est un acteur majeur de l'environnement. Ses services de transport public de voyageurs apportent des solutions à la circulation urbaine, à la limitation des gaz à effet de serre et contribuent à l'amélioration de la qualité de la vie.
Fondation Veolia Environnement

La fondation Veolia Environnement en France est une fondation d'entreprise au service de Veolia et du développement durable. Elle aide des actions d'intérêt général, et sans but lucratif, concourant au développement durable avec comme priorité la solidarité, l'insertion professionnelle et la protection de l'environnement, en France ou à l'étranger.

On peut considérer cette fondation comme poursuivant aucun but lucratif. Toutefois, si on la considère comme mettant en œuvre une politique de communication, il faut alors conclure que le but de la Fondation en France est de faire connaître Veolia, au même titre que le sponsoring. Cette perspective est couramment désignée sous le terme de « greenwashing ».

Le Groupe Renault en France

Le groupe Renault en France est un constructeur automobile français, étroitement lié au constructeur nippon Nissan depuis 1999. Ce groupe possède des usines et filiales à travers le monde entier. Il est fondé par les frères Louis, Marcel et Fernand Renault en France en 1898 et se démarque rapidement par ses innovations. Nationalisé au sortir de la Seconde Guerre mondiale, en grande partie à cause de la collaboration soupçonnée avec l'occupant nazi, il est privatisé à nouveau durant les années 1990 afin de le relancer après la désastreuse décennie des années 1980. Renault en France est la marque historique et fondatrice du Groupe. Elle est présente sur tous les segments du marché automobile. Fortement implantée en Europe, la marque Renault connaît une grande expansion à l'international. Il utilise la course automobile pour assurer la promotion de ses produits et se diversifie dans de nombreux secteurs. Son histoire est marquée par de nombreux conflits de travail qui vont marquer l'histoire des relations sociales en France. Renault a toujours été vecteur d'innovation, avec l'invention de la prise directe, du turbo ou encore du monospace.
Renault a toujours été vecteur d'innovation, avec l'invention de la prise directe, du turbo ou encore du monospace.
La stratégie
L’objectif fixé par Renault en 2009 en France était de faire face à une crise économique sans précédent en mobilisant toute l’entreprise autour d’une seule priorité, un free cash flow positif. Cet objectif est rempli grâce à la réalisation du plan d’action qui avait été construit en trois volets : l’optimisation des revenus, la réduction des coûts (y compris d’investissements) et la gestion très stricte du besoin en fonds de roulement.

***Axes stratégiques
Aujourd'hui, les axes stratégiques de Renault en France sont clairs.
• Jouer un rôle pionnier en matière de commercialisation de masse de voitures électriques et continuer d’améliorer l’efficacité des moteurs thermiques.
• Poursuivre le développement des ventes sur les marchés émergents, notamment en renforçant leurs positions là où ils sont déjà présents, comme en Russie, en Inde ou au Brésil.
• Renforcer la position de leader sur le low-cost, avec la plateforme Logan, et utiliser le futur véhicule ultra-low cost comme levier d'un développement international.
• Renforcer le positionnement des marques du Groupe en Europe et Euromed.
• Continuer à renforcer l’Alliance, qui constitue l’un des principaux moyens pour l'atteinte de ces objectifs.
Il convient de prendre le temps de préparer minutieusement un plan stratégique, afin de fixer le niveau des engagements du Groupe et les jalonner dans le temps. Ce nouveau plan devrait être annoncé d’ici le début de l’année prochaine.
***La qualité : inscrite dans les gènes de l’entreprise
Cette mise en avant de la qualité chez Renault en France a commencé bien avant le lancement de Laguna en 2007. Les citadines Modus, Clio et Twingo renouvelées depuis fin 2004 se positionnent depuis plus de 3 ans comme des références en qualité et fiabilité sur leur segment.
L’objectif est aujourd’hui de poursuivre les efforts en proposant des nouveaux véhicules toujours mieux positionnés en qualité et fiabilité que les précédents, avec comme but qu’ils soient reconnus systématiquement comme étant dans le Top 3 de leur segment sur des marchés de référence. Pour y parvenir, Renault a engagé une démarche de progrès continu avec le Plan Excellence Renault (PER), construit autour de 6 axes :

• concevoir robuste,
• fabriquer conforme,
• renforcer la fiabilité pour tous les usages, et satisfaire tous les clients de Renault,
• garantir la qualité de vente et d'après-vente,
• ancrer la culture qualité au sein de l’entreprise,
• s'assurer de la qualité des pièces fabriquées par les fournisseurs pour l'approvisionnement international.
Inspiré du Système de Production Renault en France et lancée en janvier 2006, le Plan d’Excellence Renault 4 (PER4) avait pour objectif d’atteindre 80 % de clients « tout à fait satisfaits » à fin décembre 2009. Objectif atteint avec 80,4% suite à une enquête réalisée auprès de 1 240 000 clients particuliers, dans 26 pays. Ce bon résultat représente une progression de la qualité de service Renault de 8,6 points entre janvier 2006 et août 2009.
Leur qualité, votre sérénité

• Écouter : faire des besoins de la clientèle une réalité, apporter des solutions aux réclamations
• Garantir : aller vers le zéro défaut, proposer des véhicules à la fiabilité irréprochable
• Durer : qu’un véhicule ne présente pas de pannes et vieillisse bien
• Servir : respecter les engagements, appliquer les standards internes
Affirmer que l'industrie doit faire partie de la solution pour relever les défis environnementaux, c'est reconnaître que les entreprises ont une responsabilité sociale.

L’engagement de Renault en matière de responsabilité social

Affirmer que l'industrie doit faire partie de la solution pour relever les défis environnementaux, c'est reconnaître que les entreprises ont une responsabilité sociale. Renault en France a conscience depuis longtemps de sa responsabilité sociale, vis-à-vis de ses salariés, de ses clients et de la planète, et agit en ce sens depuis de nombreuses années. La création de la Direction de la responsabilité sociale de Renault (DRSE) en mai 2009 s'inscrit dans cette lignée.
La DRSE pour but de définir la stratégie RSE de l’entreprise et de la déployer, ainsi que de structurer et d’organiser toutes les actions et initiatives qui relèvent de l'engagement citoyen. Quatre enjeux majeurs de progrès sont visés : éducation, sécurité, mobilité durable et diversité. Objectif in fine : minimiser les impacts négatifs des activités du Groupe en France et renforcer ses contributions positives au monde qui l’entoure.
La DRSE est également chargée de dialoguer avec les parties prenantes et de faire savoir ce que Renault fait dans ce domaine.
Vision, mission, stratégie

Vecteur de progrès pour la société et de performance pour l’entreprise en France, la RSE est moteur et garante de l’engagement de Renault pour une mobilité responsable. Sa mission principale est d’intégrer les préoccupations sociétales dans les actions partout dans l’entreprise. Sa stratégie s’articule autour de 5 axes :
• agir pour l’égalité des chances et l’accès à la mobilité durable pour tous,
• favoriser l’implication responsable et solidaire des salariés,
• accompagner dans la durée le développement responsable des bassins d’implantation de Renault,
• sensibiliser, informer et partager avec les parties prenantes
développer l’expertise du métier de RSE.
La Fondation Renault : promouvoir le management multiculturel

Dans un monde de plus en plus globalisé, le management de demain sera nécessairement multiculturel. Forte de cette conviction, la Fondation Renault en France organise et finance intégralement 3 programmes de formation :
• Le MBA Dauphine Sorbonne Renault, établi en partenariat avec les universités de Paris Dauphine et l’IAE (Institut d'Administration des Entreprises) de l’université Paris I Panthéon Sorbonne.
• Le Master ParisTech Fondation Renault « Transports et Développement durable », dispensé par Ponts ParisTech, Mines ParisTech et l’Ecole Polytechnique.
Ces 2 programmes, dispensés en français, s’adressent à des étudiants étrangers diplômés de l’enseignement supérieur dans leur pays.
• La Chaire Renault Polytechnique HEC « Management multiculturel et performances de l’entreprise » permet aux étudiants en dernière année d’HEC et 2ème année de Polytechnique de se former à des pratiques managériales multiculturelles. Cette formation est fondée sur un ensemble d’enseignements et de projets de recherche effectués en France, en Inde ou au Japon
À ce jour, 430 étudiants originaires de plus de 10 pays (Japon, Corée du Sud, Brésil, Iran, Roumanie, Russie, Inde, Maroc, Liban) ont déjà bénéficié de ces programmes.
A travers sa déclaration des droits sociaux fondamentaux, Renault en France s’engage à respecter et à faire progresser partout dans le monde ses collaborateurs. Le groupe valorise l’esprit de liberté, assure la transparence de l’information et l’équité. Il se fixe un code de déontologie qui engage toute l’entreprise à adopter une conduite responsable. La politique ressources humaines est centrée sur l’implication et le développement des compétences des collaborateurs, principales richesses au service de la performance de Renault en France. Engagement du personnel, performance du groupe et stratégie sociale sont les 3 fondements de la politique sociale de Renault.

Développer l’engagement du personnel

• La fonction RH se situe en appui du management et à l’écoute des collaborateurs pour favoriser leur engagement.
• Un système de reconnaissance lisible récompense les performances individuelles et collectives.
• L’innovation participative encourage quotidiennement les salariés à faire valoir leurs idées concrètes de progrès.
Contribuer à la performance du groupe
Le Programme Compétences Renault en France vise à développer les compétences de demain. Il agit sur plusieurs leviers dont l’emploi, la mobilité, la formation… Renault en France mène une politique d’emploi pour accompagner sa croissance et renforcer sa compétitivité. La mobilité interne est accompagnée tandis que l’accès à la formation est assuré pour répondre aux besoins du groupe et donner à chacun des opportunités pour réaliser son potentiel.

Promouvoir une stratégie sociale
Facteur de cohésion dans un groupe mondial, la politique sociale du groupe Renault s’appuie sur le respect de la déclaration des droits sociaux fondamentaux. Le groupe Renault favorise la diversité et l’égalité des chances. Il encourage par ailleurs un dialogue social de qualité à tous les niveaux de l’entreprise. Sur tous ses sites, Renault veille à la santé des collaborateurs et leur propose des conditions de travail motivantes.
Perspectives et actions prioritaires en 2010
Pour 2010, Renault en France s’attend à un environnement qui restera difficile avec un marché européen qui pourrait baisser de 10 % par rapport au marché toutes marques (MTM) 2009. Dans ce contexte, l’entreprise s’est fixé, comme en 2009, l’objectif de générer un free cash flow positif et de poursuivre ainsi la réduction de sa dette.
Pour réaliser cet objectif, Renault pourra compter, en 2010, sur quatre leviers principaux :
o l’attractivité de sa gamme dont l’extension et le renouvellement (six nouveaux produits en 2010) se poursuivront et devront permettre de prolonger la dynamique de gain de parts de marché du second semestre 2009 ;
o l’approfondissement des synergies de l’Alliance avec Nissan ;
o la poursuite de sa politique de réduction des coûts ainsi que le maintien d’un ratio d’investissements nets et de frais de recherche & développement sur chiffre d’affaires à moins de 10 % ;
o l’amplification des actions concourant à la maîtrise de son besoin en fonds de roulement.

Le Groupe Lafarge en France

Leader mondial des matériaux de construction, Lafarge extrait ses ressources du cœur de la terre pour concevoir des matériaux au cœur de la vie. Implanté dans 78 pays, le Groupe contribue ainsi aux attentes du monde entier en termes de logements et d'infrastructures. Clients, actionnaires, communautés locales, architectes : ce sont le moteur de Lafarge ! Pour eux, le Groupe invente des solutions à haute valeur ajoutée qui stimulent la créativité et qui laissent une empreinte environnementale réduite. Son chiffre d'affaires, en 2008, s'est élevé à 19,033 milliards d'euros, dont 57 % dans le ciment, 35 % dans le béton et les granulats et 8 % dans le plâtre. Le groupe emploie environ 84 000 personnes dans le monde sur 2 187 sites de production.
La compagnie des Ciments Lafarge a développé des ciments spéciaux de renommée internationale. Lafarge est leader mondial des matériaux de construction.
Histoire
(1833) C'est en Ardèche, que nait l'activité du cimentier Lafarge après la reprise, par son fondateur Léon Pavin de Lafarge, d'une activité familiale lancée en 1749 dont l'usine exploite une carrière de pierre à chaux dans la montagne Saint-Victor dominant le Rhône entre Le Teil et Viviers

(1864) le site livre 11 000 tonnes de chaux pour le Canal de Suez, c'est le premier chantier d'envergure internationale pour l'entreprise.
(1919) l’activité est transformée en société anonyme sous le nom de "Société anonyme des chaux et ciments de Lafarge et du Teil" et dès 1939, Lafarge devient le premier cimentier français et progressivement l'un des leaders mondiaux.
(1980), la fusion avec l'entreprise belge Coppée donne naissance au Groupe Lafarge Coppée et en 1997, elle acquiert le britannique Redland ce qui permet à Lafarge d'entrer dans le marché des tuiles.
(12 juillet 2001), l'acquisition du groupe britannique Blue Circle Industries Plc (BCI) permet à Lafarge de devenir le premier producteur mondial de ciment devant le Suisse Holcim. Pour financer cet achat, Lafarge revend sous forme de LBO l'essentiel de sa branche de matériaux de spécialités, rebaptisée Materis
(29 juin 2004), Lafarge décide de doubler la capacité de sa cimenterie de Dujiangyan, en Chine, pour la porter à 2,4 millions de tonnes, et signe un accord de partenariat avec Shui On Construction Materials Limited (SOCAM), cimentier chinois coté à Hong-Kong.
(2007), Lafarge SA annonce le rachat de la division ciment du groupe égyptien Orascom, Orascom Cement pour 8,8 milliards d'euros mais est condamné, la même année, avec la société Vicat pour entente illégale et abus de position dominante collective sur le marché de gros de l'approvisionnement de la Corse en ciment.
(2 juillet 2008) : Lafarge Couverture devient Monier après la cession de l’activité Toiture à PAI partners et le 19 aout 2008, dans le cadre du plan de nationalisation de l'industrie du ciment, du président vénézuélien, Hugo Chavez, Lafarge conclut un accord de cession de ses filiales vénézuéliennes.
(28 juillet 2009), dans le cadre du plan global de désinvestissements du Groupe, Lafarge annonce la cession de ses actifs Ciment et Granulats & Béton au Chili (Lafarge Chile SA et Immobiliaria San Patricio ainsi que la cimenterie de La Calera) au groupe péruvien Brescia, pour une valeur de 555 millions de dollars. US.
Stratégie
Malgré le très fort ralentissement économique et la baisse des volumes, Lafarge a tenu ses engagements de réduction de la dette sans mettre en péril sa stratégie de croissance future. Retour sur une année de défis avec Bruno Lafont, Président-directeur général du Groupe.
Depuis 2006, ils poursuivent une stratégie de développement et de différenciation centrée sur des priorités claires et ambitieuses.
Ils ont 2 priorités stratégiques :
• Poursuivre la croissance sur les marchés émergents.
• Accélérer l'innovation afin de:
*répondre aux besoins de modes de construction plus durables,
*accroître leur avantage concurrentiel lié à la puissance inégalée de leur R&D.
Ils ont également 3 priorités opérationnelles :
• La santé et la sécurité de leurs collaborateurs et de leurs sous-traitants.
• La réduction des coûts.
• Le développement des collaborateurs.
En 2009, les efforts de tous leurs collaborateurs et leur travail d'équipe ils ont rendu plus performants et ils ont dotés d'une meilleure structure financière. Pour 2010, ils restent concentrés sur ces mêmes priorités. »
Pour résister dans un environnement difficile, il était essentiel que le Groupe en France fasse preuve de réactivité. Effectivement, le fort ralentissement économique dans les pays développés a pesé sur leurs volumes. Mais heureusement, ils ont bénéficié d'une croissance soutenue dans la plupart des pays émergents
L'excellente mobilisation opérationnelle du Groupe en France autour de la génération de cash flow et de la défense de leurs marges les a permis de dégager un cash flow libre en forte hausse malgré le net repli des volumes. »
La stratégie de développement dans les pays émergents a démontré sa pertinence
C'est en grande partie grâce à cette stratégie qu’ils vont sortir renforcés de cette période tumultueuse. A long terme, c'est bien l'urbanisation et la démographie des pays émergents qui soutiendront l'industrie du ciment. Ils doivent donc y être bien placés. En 2009, ils ont mis en service 9 millions de tonnes supplémentaires dans ces pays, auxquelles devraient s'ajouter 21 millions de tonnes entre 2010 et 2011. Aujourd'hui, 90 % de leurs nouvelles capacités servent des marchés en forte croissance. »

Types d’innovation du Groupe
De toutes les innovations ! Une entreprise qui innove est une entreprise qui avance. L'axe prioritaire de leur stratégie d'innovation consiste à apporter des solutions concrètes pour améliorer l'efficacité énergétique des bâtiments et réduire l'empreinte carbone de leur industrie. C'est leur devoir d'industriel responsable, et c'est aussi le sens de l'histoire car ces innovations répondent à des besoins croissants dans les pays développés et créent de nouveaux marchés dans les pays émergents.
Le Groupe en France va donc continuer de s'adapter, en profitant pleinement de son portefeuille et de son avance en matière d'innovation.
La santé et la sécurité sont la priorité numéro du Groupe
Faire de la santé et de la sécurité leur priorité numéro 1.leur objectif est de se classer parmi les meilleurs mondiaux dans ce domaine. Certes, la route est encore longue et de nombreux efforts restent à faire. Mais ils progressent : ils ont réduit leur taux de fréquence des accidents du travail avec arrêt, qui pour la 1ère fois a été inférieur à 1. C'est un bon niveau de performance concernant la sécurité de leurs employés.
Leur Club Excellence, qui regroupe les unités opérationnelles obtenant des résultats exemplaires en matière de santé et de sécurité, a atteint 25 membres début 2010 contre 11 en 2009. C'est le signe que la santé et la sécurité impliquent l'ensemble de leurs collaborateurs !
Leur vision
Leur priorité est la croissance des résultats et la poursuite du renforcement de leur structure financière. 2010 devrait être l'année de la reprise, mais une reprise lente au cours de laquelle nous allons devoir poursuivre nos efforts :
• réduire encore leurs coûts structurels,
• poursuivre les désinvestissements,
• continuer dans la maitrise du besoin en fonds de roulement et des dépenses d'investissement.
Leur portefeuille géographique et leurs projets de développement dans les pays émergents constituent des atouts significatifs qu’ils permettront de sortir plus forts de cette situation économique sans précédent. Ils peuvent également compter sur leur capacité d'innovation, la plus dynamique et la plus proactive du secteur. »
Le groupe en France, qui comprend plus de 1 240 sociétés détenues majoritairement et environ 230 sociétés détenues sous forme de participations, est très décentralisé. Il est organisé en trois branches :
• ciments, la direction générale se trouve à Saint-Cloud ainsi que les services techniques France alors que les services techniques à l'international se trouvent à L'Isle-d'Abeau.
• granulats et bétons,
• plâtres.
Chaque branche regroupe l’ensemble des unités de son domaine d'activité sur le plan mondial. Les unités ont une compétence limitée à une zone géographique, généralement un pays, pour une activité donnée. Le siège du groupe en France, situé à Paris, comprend la direction générale, le comité exécutif et l'ensemble des directions fonctionnelles.

Responsabilités, outils et moyens :
Le respect des engagements de sa politique environnementale implique le concours effectif de l'ensemble des acteurs de Lafarge en France.
Pour traduire sa politique environnementale dans les faits, une organisation spécifique est dédiée à son application et les moyens nécessaires sont mis à disposition des sites.
La Direction Générale définit la politique environnementale de l'entreprise et veille à sa pleine réalisation. Un point annuel est fait par le Comité de Direction avec les responsables des sites et des activités.
La Direction Technique définit la stratégie, les orientations majeures et propose les investissements requis en concertation avec la Direction d'exploitation cimentière et les responsables des autres activités. Elle met en place l'organisation chargée d'assurer la réalisation des objectifs inscrits dans la politique de l'entreprise.
Dans ce cadre, les sites définissent leur politique et mettent en œuvre les plans d'action qui en découlent.
Une évaluation continue (audits périodiques, audits internes, autocontrôle, audits croisés) est assurée pour apprécier l'adéquation entre les objectifs visés et les résultats atteints.