JC Decaux en France

JC Decaux est le N°2 mondial de la communication extérieure, le N°1 en Europe et en Asie-Pacifique. Le Groupe est coté sur l'Eurolist d’Euronext Paris, indice SBF 120. Depuis le 3 janvier 2005, JC Decaux a rejoint deux nouveaux indices boursiers : l’indice Cac Mid 100 et l’indice CAC IT 20. Le 21 mars 2005, il a intégré le FTSE4Good, l’indice des sociétés socialement responsables. En septembre 2007, il a intégré l'indice ow Jones Sustainability, l'indice de référence des sociétés socialement responsables.
Inventeur du concept du Mobilier Urbain en 1964, le groupe JC Decaux en France est le seul acteur mondial à exercer exclusivement le métier de la communication extérieure et à en développer toutes les activités : mobilier urbain, publicité dans les transports et affichage grand format.
JC Decaux en France est N°1 mondial du mobilier urbain, N°1 européen de l’affichage grand format et N°1 mondial de la publicité dans les aéroports avec 163 aéroports, et N°1 mondial du vélo en libre-service. Avec un effectif de 9 940 collaborateurs, le Groupe est présent dans 55 pays et 3 500 villes de plus de 10 000 habitants et a réalisé, en 2009, un chiffre d'affaires de 1 918,8 millions d'euros.
Aujourd’hui, le JC Decaux en France est le seul groupe présent dans les trois principales activités du métier de la communication extérieure : le mobilier urbain, la publicité dans les transports et l’affichage grand format.
JC Decaux est un groupe industriel français spécialisé dans la publicité urbaine, déclinée sur divers supports de mobilier urbain (le plus connu étant l'Abribus).
Le siège social de l'entreprise est à Neuilly-sur-Seine. JC Decaux est présent dans soixante-douze pays et sur tous les continents.

4 pôles d’activité :
• Mobilier urbain : 378 000 faces publicitaires, 1 600 villes (Toulouse, Nice, Osaka, Lyon, Bruxelles, Barcelone, les colonnes Morris à Paris, métro de Bilbao...), 42 pays, n°1 mondial.
• Grand format : 224 500 faces publicitaires, 2 800 villes, 29 pays, n°1 en Europe.
• Publicités dans les transports : 329 500 faces publicitaires, 165 aéroports (Paris, Los Angeles...), 17 pays, n°1 mondial.
• Artvertising : 160 faces publicitaires, 46 villes (à Paris, Lyon, Cannes...) 18 pays.
• Vélos en libre-service : plus de 60 villes dans le monde (France, Autriche, Espagne, Irlande, Luxembourg, Belgique, Australie), n°1 mondial
Dans le passé, JC Decaux avait aussi commercialisé des feux tricolores, développés avec Garbarini.
Historique
1964, Jean-Claude Decaux invente le concept de Mobilier Urbain, associant service public et publicité. Lyon est la première ville de plus de 100 000 habitants à être équipée gratuitement d'abribus.
1972 Les premiers MUPI (Mobilier urbain pour l'information) voient le jour dans les années 1970.
1973 La société JC Decaux en France au début des années 1970.
1979 Abribus à Paris dans les années 1970.
1980, les premiers sanitaires à entretien automatique sont installés à Paris. Fin décembre 2007, JC Decaux en France compte plus de 3 000 sanitaires dans le monde et un total de près de 306 millions d'entrées.
1981 Les Journaux électroniques d'information (JEI) permettent aux municipalités d'adresser des messages sur les activités culturelles, les informations municipales... à destination de leurs citoyens.
1988 Les Seniors déroulants permettent de partager et d'animer un emplacement unique et isolé. Ce support amorce le mouvement de dé densification de l'affichage en milieu urbain.
1992 JC Decaux, propriétaire des colonnes Morris, lance les colonnes multiservices : colonnes récupératrices de verres ou de piles, colonne-téléphone.
1994 JC Decaux en France crée le sanitaire à entretien automatique accessible à tous, y compris aux personnes à mobilité réduite. Le Groupe installe le 1er modèle à San Francisco.
1997 JC Decaux en France invente Info bus, système qui fournit aux usagers, en temps réel, une information sur le temps d'attente aux arrêts d'autobus.
1999 Acquisition d'Avenir, leader européen de l'affichage grand format et n°1 mondial de la publicité dans les aéroports par JC Decaux en France.
2001 JC Decaux en France lance l'affichage sur écrans plasma dans les aéroports.
2002 JC Decaux en France invente la première génération de vélo en libre service. 900 vélos sont installés à Vienne (Autriche), suit ensuite l'installation de vélos à Cordoue et Gijón (Espagne.)
2003 Aéo : le premier média télévisuel dédié à la relation passager-aéroport conçu pour et avec Aéroports de Paris est installé à Roissy-Charles-de-Gaulle.
2004 En novembre 2004, JC Decaux remporte le 1er contrat de Mobilier Urbain au Japon et installe 500 abribus publicitaires à Yokohama.
2005 JC Decaux Innovate France met à la disposition du public la nouvelle Xbox 360 de Microsoft.
2007 15 juillet, le vélo en libre-service de JC Decaux arrive à Paris sous le nom de Vélib'.
2008 JC Decaux remporte le contrat publicitaire exclusif de l’Aéroport International de Dubaï pour 10 ans.
2009 JC Decaux Airport installent des bornes de rechargement Samsung pour les passagers d'Aéroports de Paris

Nos Valeurs
En 2001, à l’occasion de l’introduction en bourse de JC Decaux SA en France, les valeurs éthiques qui gouvernent le Groupe dans ses relations avec les tiers et ses collaborateurs ont été rassemblées dans une Charte Ethique. Celle-ci constitue une référence pour l’ensemble des sociétés du Groupe
Le Directoire a la satisfaction de vérifier que les principes stricts d’intégrité, de respect des personnes et des règles légales qui ont été définis et diffusés dans le Groupe sont tout à fait conformes aux pratiques habituelles.
Sans prétendre être exhaustive, la Charte Éthique fixe des règles de fonctionnement. Ses principes s’appuient sur les valeurs fondamentales historiques de JC Decaux en France:
• La qualité : la rigueur, la recherche permanente d’amélioration de leurs produits et de leurs procédures ont permis de construire une image forte, reconnue, et d’assurer au sein du Groupe une culture d’entreprise fédératrice et stimulante,
• Le respect des engagements pris : la capitale confiance dont jouit le Groupe auprès des tiers, collectivités, annonceurs, partenaires financiers ou contractuels repose sur le respect des engagements pris. Faire mieux que leurs engagements contractuels demeurent une des idées forces de leur Groupe,
• La transparence : la transparence dans leurs rapports avec les collectivités, les marchés financiers et leurs collaborateurs, le respect des règles de la concurrence, la fourniture d’informations fiables et suffisantes, un traitement clair et équitable de leurs partenaires, sont les éléments fondamentaux qui permettent au Groupe de maintenir et faire prospérer le capital confiance dont il bénéficie.
Métiers et Stratégies
• Accroître l'activité de JC Decaux dans les pays où le Groupe en France est présent et favoriser son développement dans les pays émergents à forte croissance.
• Placer l'innovation au cœur de tous les projets, pour que JC Decaux en France reste un acteur incontournable de la ville de demain.
• Favoriser les synergies entre les équipes pour que JC Decaux en France demeure l’entreprise leader sur le marché de la communication extérieure.

Développement durable
Depuis sa création, le groupe JC Decaux en Frances'est engagé de façon volontariste aux cotés des villes, des compagnies de transport, des aéroports, des annonceurs, des agences médias et de publicité pour améliorer l'environnement urbain.
Le groupe JC Decaux est devenu un des leaders mondiaux de la communication extérieure en s'appuyant sur l'innovation, l'esprit de conquête et une éthique rigoureuse.
JC Decaux entend maintenir son leadership par son engagement constant sur ces valeurs qui ont assuré son développement.
JC Decaux en France et ses filiales veillent à :
• Poursuivre et intensifier la mise en œuvre de mesures destinées à réduire l'impact des activités de l'entreprise sur l'environnement : principalement, mais pas exclusivement, en réduisant les consommations en énergie et en eau et en recyclant les affiches et autres déchets.
• Poursuivre l'éco-conception lors de la réingénierie des produits existants et lors de la conception de nouveaux produits, intensifier le recours à l'analyse du cycle de vie et la mise en œuvre de produits « verts ».
• Accélérer le processus de certification ISO 14001.
• Développer et mettre en œuvre une politique pour réduire les émissions de carbone.
• Soutenir de façon pro active, par leurs produits et services, les politiques de développement durable des villes, des compagnies de transports, des aéroports, des bailleurs, des annonceurs ainsi que des agences médias et de publicité qui leur font confiance.
• Développer un système de mesure adapté afin d'évaluer les progrès réalisés.
• Favoriser et soutenir l'évolution professionnelle de leurs collaborateurs sans aucune discrimination.
• Fournir à leurs collaborateurs un environnement de travail sûr, sain et performant.
• Renforcer leur engagement auprès des causes que le Groupe a choisi de soutenir.
• Associer l'ensemble de leurs équipes au déploiement au quotidien de l'engagement du Groupe en faveur du développement durable au travers d'initiatives locales.
Pour coordonner l'ensemble de ces engagements et relever ces nouveaux défis, le Directoire de JC Decaux en France a créé en 2007 une Direction du Développement Durable placée directement sous son autorité.
La culture et les valeurs du groupe JC Decaux en France sont mobilisées pour remporter ce défi majeur du XXIème siècle qu'est la poursuite d'un développement économique respectueux des hommes et de l'environnement. L'implication de longue date des équipes de JC Decaux en France sur ces sujets constitue le meilleur garant de l'engagement du Groupe.

Protéger l’environnement
Tout au long de la chaîne de valeur, JC Decaux en France s'efforce d'optimiser l'utilisation des ressources naturelles, de maîtriser les consommations d'eau et d'énergie, de limiter les impacts environnementaux découlant de ses activités d'exploitation, et de maximiser le recyclage et la valorisation des déchets.
JC Decaux en France porte une attention particulière à la sélection de ses fournisseurs en fonction des critères économiques mais aussi qualitatifs, environnementaux ou éthiques du Groupe. Des audits périodiques sont effectués afin d'alimenter une dynamique de progrès et s'assurer des mesures mises en place pour respecter la Charte éthique du Groupe, les réglementations en vigueur et les conditions de travail.
JC Decaux engage également sa responsabilité dans la gestion de son fonctionnement au quotidien. L'entreprise fait la promotion de gestes responsables en faveur de l'environnement auprès de ses collaborateurs, par exemple à travers son programme Ecoreflex ou son projet de conduite douce.
Des actions sont actuellement évaluées pour élargir la gamme de services et de produits verts que le Groupe met à la disposition de ses collaborateurs.
Attirer, impliquer et progresser
Groupe implanté sur 5 continents, JC Decaux emploie près de 9 940 collaborateurs, dont la gestion est décentralisée au sein de chaque filiale. Cette flexibilité permet au Groupe d'adapter son mode de fonctionnement au mieux selon le contexte et les réglementations locales, dans le respect de la Charte éthique et du Code de Bonne Conduite de JC Decaux.
Attirer de nouveaux talents, optimiser leur capital humain, fidéliser les collaborateurs, favoriser l'emploi local et offrir un environnement de travail sain et stimulant sont au cœur des préoccupations du groupe JC Decaux en France.
JC Decaux en France s'emploie au quotidien à promouvoir l'égalité des chances à l'embauche, le développement des compétences et le dialogue social. L'insertion professionnelle de personnes d'origines ethniques, sociales et culturelles variées est perçue comme une opportunité d'enrichissement des valeurs du Groupe.
La part des femmes dans les effectifs en équivalent temps plein du Groupe en France, hors personnel terrain et exploitation, est de 52,5%.
Le respect des valeurs de non-discrimination fait partie intégrante de la Charte éthique du Groupe, au même titre que le respect des principes fondamentaux en matière de droit du travail fixés par l’Organisation Internationale du Travail.

Leurs équipes
Le groupe JC Decaux en France s'est engagé dans une démarche d'amélioration continue visant le développement durable dès 1999 avec la création d'une unité spécialisée dans la gestion de la qualité et de l'environnement. En 2007, la direction du Développement Durable et de la Qualité a été créée, placée directement sous la responsabilité du Directoire. Son champ d'action recouvre toutes les activités du Groupe en France et à l'étranger.
La mission de la direction du Développement Durable et de la Qualité est de :
• Définir et mettre en œuvre les orientations stratégiques du Groupe en France dans les domaines du développement durable ;
• Fédérer les filiales dans la mise en ouvre des plans d'actions ;
• Conforter le leadership du Groupe.
Partie prenante aux carrefours de la chaîne de valeur et au cœur du fonctionnement quotidien de l'entreprise, la direction Développement Durable et Qualité est basée à Plaisir, en France. Son action, dirigée par Stéphanie Jagou, Directeur, est soutenue et relayée dans chaque filiale par des correspondants.

La société Areva en France

Areva est un groupe industriel français spécialisé dans les métiers de l'énergie. Cette entreprise est présente au niveau international avec un réseau commercial dans 43 pays. Areva a été créé le 3 septembre 2001, par la fusion de CEA Industrie, Framatome et Cogema. Sa raison sociale est AREVA S.A. Le nom Areva n'est pas un sigle, il a été inspiré par l'abbaye d'Arevalo, en Espagne. Néanmoins, le groupe écrit son nom en majuscules, AREVA. La branche transmission et distribution d’électricité (Areva T&D) a été achetée à Alstom le 9 janvier 2004. Elle a été cédée le 7 juin 2010 à Alstom et Schneider Electric.

Ses activités sont essentiellement liées à l'énergie nucléaire (construction de réacteurs, exploitation nucléaire, propulsion nucléaire, transport des matières radioactives...) mais aussi, dans une moindre mesure, d'autres formes d'énergies (éolienne...).

Le groupe en France est principalement constitué de 5 filiales :
• Areva NC (Nuclear Cycle), spécialisé dans le cycle du combustible nucléaire, anciennement Cogema.
• Areva NP (Nuclear Power) s'occupe de conception et construction de centrales nucléaires, fourniture de combustible et de services de maintenance et de modernisation, anciennement Framatome ANP.
• Areva TA, réalisation de réacteurs de recherche et de systèmes nucléaires de propulsion, anciennement Technicatome.
• Euriware, société de conseil, intégration de systèmes, infogérance évolutive et filiale à 100 % d'Areva.
• Areva R (Renewable), jeune pousse dédiée aux énergies renouvelables.

Sa présidente est Anne Lauvergeon depuis la création du groupe en 2001. Elle était depuis 1999 PDG de la Cogema, une des entités plus tard fusionnées dans Areva.
AREVA en France fournit à ses clients des solutions pour produire de l'électricité sans CO2. Le groupe possède une expertise et un savoir-faire qui font de lui un acteur de référence, dont le développement responsable s’inscrit dans une logique de progrès continu.

Numéro un mondial du nucléaire, AREVA en France propose aux électriciens une offre intégrée unique qui couvre toutes les étapes du cycle du combustible, la conception et la construction de réacteurs nucléaires et les services associés. Le groupe développe par ailleurs fortement ses activités dans les énergies renouvelables – éolien, solaire, bioénergies, hydrogène et stockage – pour devenir d'ici à 2012 l’un des trois leaders mondiaux de ce secteur. En cultivant au quotidien les synergies entre ces deux grandes offres du "sans CO2" les 50 000 collaborateurs d’AREVA contribuent à fournir au plus grand nombre, une énergie plus sûre, plus propre et plus économique.
Métiers
En 2010, Areva en France compte environ 48 000 employés et contrôle un grand nombre de filiales dont les principales sont listées ci-dessous (au 31 décembre 2009).
• Areva NP
• Areva NC
• Areva TA
• Areva T&D (cédée le 7 juin 2010 à Alstom/Schneider Electric)
Sur le plan opérationnel, jusqu’au 28 janvier 2010, Areva en France divisait son activité en quatre pôles, dont les limites ne recoupent pas littéralement celles des filiales :
• Le pôle Amont (mines, etc.), dont le métier est la fabrication de combustible nucléaire à partir du minerai d'uranium.
• Le pôle Aval, dont le métier est le recyclage des combustibles usés, ainsi que le démantèlement des installations mises à l'arrêt.
• Le pôle Réacteurs et services, dont le métier est la construction et maintenance de réacteurs nucléaires (tels que l'EPR, le SWR-1000 ou l'ATMEA 1).
• Le pôle T&D (Transmission et distribution d'électricité), dont le métier est la mise en œuvre de solutions d'acheminement de l'électricité. Cette activité a été cédée aux groupes ALSTOM et SCHNEIDER ELECTRIC.

Sites et implantations
Areva en France exerce ses activités sur 60 sites industriels principaux :
• 42 sites en Europe, dont 31 en France
• 8 sites en Amérique • 7 sites en Asie • 3 sites en Afrique et au Moyen Orient.
La répartition des implantations est très variable selon les Business Units. Les activités minières sont réparties au Niger, au Canada et au Kazakhstan. Les BU Chimie et Enrichissement, ainsi que Traitement, Recyclage ou Assainissement sont implantées uniquement en France. La BU Combustible en France, mais également en Europe hors France et aux États-Unis.
Analyse stratégique
La présidente Anne Lauvergeon estime que dans un monde de l'énergie en pleine recomposition, son groupe dispose de nombreux atouts (résumé de ses propos) :

• L'Europe est en train de redécouvrir la dimension stratégique de l'énergie après une période de relatif désintérêt et l'intérêt d'une vision européenne de l'énergie qui va passer par des regroupements. À partir de 2012, l'Europe va devoir faire face au remplacement des vieilles centrales et devra en plus, mettre en œuvre 1 000 mégawatts de capacités nouvelles chaque mois.
• Les grandes sociétés du secteur de l'énergie ont vu ces dernières années leurs marges s'apprécier très fortement et beaucoup d'entre elles ont des capacités financières considérables. Les regroupements vont permettre de créer de nouveaux acteurs capables de disposer de réserves financières encore plus importantes, ce qui va leur permettre d'investir massivement dans la production et dans les réseaux de transmission et de distribution.
• Areva en France a un ambitieux plan de développement dans l'uranium, car dans les trente prochaines années, les sociétés de l'énergie vont devoir doubler les capacités de production et améliorer très nettement les réseaux et les interconnexions. Les besoins d'Areva en besoins d'investissements vont devenir considérables alors même que la société est limitée dans ses capacités d'endettement et que les gros investissements doivent être pris en garantie (quasi-dette) sur le bilan. L'adossement à un autre groupe ou un nouveau regroupement doit donc être envisagé.

• En dehors de l'Europe, trois autres pays sont particulièrement visés par Areva, la Chine, les États-Unis et l'Inde.
Les ambitions d'Anne Lauvergeon furent toutefois longtemps contre-carrées par la non-privatisation du groupe décidée par le gouvernement. Par ailleurs, la manière dont elle avait conduit sa réélection à la tête d'Areva en 2006 avait fâché Thierry Breton, le ministre de l'industrie de l'époque. Le mariage avec Alstom est régulièrement envisagé, de même qu'un rapprochement avec Bouygues. De plus, Areva en France ne dispose pas de suffisamment de trésorerie pour opérer des rachats massifs alors qu'il doit faire face à des grands chantiers : la construction d'un réacteur nucléaire en Finlande, d'une usine d'enrichissement en France et le futur EPR de Flamanville.
L’ouverture du capital d'Areva en France a été annoncée par le gouvernement français depuis 2003, mais a été reportée plusieurs fois, notamment au profit des privatisations de GDF et d'EDF. Fin octobre 2005, le premier ministre Dominique de Villepin a annoncé qu'il suspendait le processus. L’élection de Nicolas Sarkozy en mai 2007 a ravivé les discussions autour d’une possible ouverture du capital d’Areva en France. Le 31 août 2007, Anne Lauvergeon insistait sur la nécessaire évolution du capital pour financer le développement du groupe. Le 30 juin 2009, Areva en France annonce l’ouverture de son capital à de nouveaux partenaires et à ses salariés, à hauteur de 15 %. Le groupe annonce également la mise en vente de Areva T&D. Le 7 juin 2010, Areva en France annonce avoir finalisé la cession de Areva T&D à Alstom et Schneider Electric.
Fondation et mécénat AREVA en France
Fondation ou mécénat, deux voies permettent de mener des programmes d’actions de solidarité dans les pays d’implantation du groupe. La politique de mécénat traduit, depuis 2003, la volonté de dialogue de l'entreprise avec ses parties prenantes, autour du développement nord/sud, de l’énergie, du changement climatique et du mécénat culturel. Dans les situations d’urgence, le groupe vient en aide aux populations sinistrées. Pour aller plus loin, AREVA en France a créé sa fondation d’entreprise en 2007, autour du partage des savoirs et de la santé. Le groupe déploie plus d’une vingtaine de projets par an dans près de 15 pays.

Autres actions de mécénat
La politique de mécénat d'AREVA en France, conduite depuis 2003, dans les pays d’implantation du groupe, traduit en réalisations concrètes la volonté de dialogue de l'entreprise avec ses parties prenantes. Les axes retenus sont le développement Nord/sud et l’énergie et le Changement Climatique. AREVA est également engagé dans une politique active de mécénat culturel. Dans les situations d’urgence, AREVA se mobilise pour venir en aide aux populations sinistrées dans les pays où le groupe est implanté.
Des solutions énergétiques sans CO2 pour tous
Dans un contexte de progression de la demande en énergie, d’augmentation inévitable des prix et de lutte contre le changement climatique, le développement d’énergies propres, non émettrices de gaz à effet de serre, est une priorité absolue. AREVA s'engage pour relever les défis énergétiques des prochaines décennies par la production d’une énergie sans CO2. Objectif : permettre au plus grand nombre d’avoir accès à une énergie toujours plus propre, plus sûre et plus économique.
Des valeurs partagées
La vision très humaniste que propose AREVA en France du développement durable soulève la question de la responsabilité de l’entreprise vis-à-vis de toutes ses parties prenantes. Elle doit rendre des comptes non seulement sur sa capacité à produire mais aussi à assumer ses responsabilités et à saisir les opportunités. Ces enjeux s’expriment au travers d'attitudes que le groupe souhaite promouvoir.

Savoir-être et savoir-faire
L’AREVA Way se définit aussi par une façon d'être et une manière de faire spécifiques à AREVA. Des comportements, partagés par toutes les entités à travers le monde, qui reposent sur le sens de l’écoute et du dialogue et la capacité à remettre en question des principes établis. Le groupe s'attache ainsi à toujours développer son expertise en innovant et à rendre compte fidèlement de ses performances.
Les savoir-être d'AREVA
Être à l'écoute des autres, privilégier le dialogue, ce savoir-être exprime l'attention que portent les hommes et les femmes d'AREVA à leurs interlocuteurs, leur volonté de se rendre disponibles, de comprendre et de se faire comprendre.
Connaître sa responsabilité, être responsable de ce que l’on fait et en anticiper les conséquences, ce savoir-être évoque la conscience professionnelle des hommes et des femmes d'AREVA, leur volonté d'assumer leur fonction avec le souci de travailler au présent sans hypothéquer l'avenir.
S’interroger, remettre en question les principes établis, accepter les critiques, ce savoir-être exprime la capacité des hommes et des femmes d'AREVA à ne jamais considérer les choses comme acquises et immuables, à faire preuve d'humilité, à rester constructifs et ouverts lorsqu'ils font l'objet de critiques, fondées ou pas.
Être ouvert sur le monde, penser ici mais aussi ailleurs, ce savoir-être illustre la conscience qu'ont les hommes et les femmes d'AREVA de leur environnement immédiat, mais aussi d'autres régions du monde, où leur expertise doit pouvoir s'adapter et répondre à la diversité des problématiques rencontrées.
Accepter de surprendre, oser être créatif, s’inscrire dans la modernité, ce savoir-être exprime l'audace et l'esprit novateur dont savent faire preuve les hommes et les femmes d'AREVA dans le cadre de leur fonction et la dimension "avant-gardiste" de notre groupe.
Les savoir-faire d'AREVA
Développer toujours son expertise, ce savoir-faire traduit la volonté permanente des hommes et des femmes d'AREVA de rechercher et de maîtriser les meilleures solutions, de rester à la pointe de leurs technologies et de leurs compétences.
Améliorer sans cesse l'existant, concevoir et maîtriser de nouvelles solutions, ce savoir-faire doit exprimer la culture d'innovation d'AREVA en France, la prise en compte des problématiques clients pour inventer des solutions mieux adaptées à leurs besoins, et l'implication du groupe à chercher constamment de nouveaux talents.
Expliquer leurs choix, faire la pédagogie de leurs métiers, ce savoir-faire exprime la volonté d'ouverture d'AREVA en France et son sens du dialogue, sa capacité à aller à la rencontre de ses publics, à développer et à mettre en œuvre les outils d'une compréhension réciproque.
Rechercher la performance équilibrée, l'efficacité optimale, viser l'excellence, ce savoir-faire doit exprimer combien les hommes et les femmes d'AREVA en France cherchent à obtenir au quotidien les meilleurs résultats, spécifiquement en matière de rentabilité, sans sacrifier aux exigences de fiabilité, de sûreté, de sécurité, de qualité, de respect de l'environnement et de dialogue.

Travailler avec les autres, partager les savoir, mettre en commun les expériences, ce savoir-faire exprime la capacité des hommes et des femmes d'AREVA en France à échanger, à collaborer et mettre en œuvre des synergies avec leurs différents interlocuteurs (clients, prestataires, collègues…).
Développer un rapport privilégié avec leurs partenaires, favoriser les solutions de long terme, ce savoir-faire exprime la volonté d'AREVA en France de tenir un rôle de conseil auprès de toutes ses cibles, internes comme externes, et de les accompagner dans la durée

Arc International en France

Arc International, créée en 1825, est une société française de production et de distribution de produits arts de la Table, dont le siège historique est situé à Arques, dans le département du Pas-de-Calais.
Vous connaissez déjà leurs marques, Luminarc®, Cristal d'Arques® Paris, Arcoroc®, Chef & Sommelier, Pyrex®. Derrière ces marques, il y a un Groupe : Arc International. Cet article va vous permettre d'entrer dans le monde des arts de la table et de tout découvrir sur les métiers et les marques d'un acteur reconnu comme le leader dans son domaine.

C'est en s'appuyant sur une histoire exceptionnelle qu'Arc International est précurseur dans la recherche de nouveaux matériaux et de nouvelles réponses aux différents modes de consommation. Ces dernières années, ils ont su leurs adapter à l'émergence de pays en forte demande d'équipement et à leur diversité culturelle. Ils ont choisi de leurs développer vers l'Asie, la Chine et le Moyen-Orient. En y implantant des structures de production et commerciales et en y développant une offre marketing adaptée, ils peuvent anticiper et accompagner les demandes des consommateurs.

Par ailleurs, dans le secteur de l'hôtellerie et de la restauration, les besoins évoluent vers une recherche de personnalisation et d'inventivité. Leur approche s'adapte à ces nouvelles tendances par la créativité des produits et la formulation d'une offre plus thématique dont l'objectif est de faire vivre une réelle expérience gustative. C'est avec le soutien de tous ses collaborateurs que le Groupe Arc International veille à équilibrer, au nom de son engagement dans le développement durable, les exigences économiques, la responsabilité sociale et le respect de l'environnement.
Historique
1897 : Georges Durand devient directeur de la Verrerie Cristallerie d'Arques, puis la rachète en 1916. Entré dans l'entreprise en 1927, son fils Jacques, suite à plusieurs voyages aux États-Unis, décide de l'installation à Arques du premier four à bassin, ce qui permet la production de verre en continu et la mécanisation.
1934 : premier four à bassin de 14 m², qui permet la fabrication du verre en continu.
1946 : premières machines à souffler les gobelets.
1948 : la première marque du groupe est créée : Luminarc fait son apparition. Et création du service décor avec l'arrivée d'un ingénieur chimiste.
1950 : Arc International installe les premières machines industrielles à souffler le verre.
1958 : la nouvelle production, baptisée Arcopal (verre opale blanc : le borosilicate) représente la première révolution industrielle de la verrerie. La même année, la trempe industrielle est mise au point. La marque Arcoroc, dédiée à la restauration collective hors-foyer, est créée.
1960 : automatisation de la production des verres à pied.
1966 : la première filiale de vente est créée aux États-Unis, et deviendra JG Durand International en 1970.
1968: première fabrication automatisée au monde de cristal à 24% de plomb. Les produits sont commercialisés sous la marque Cristal d'Arques Paris.
1980 : Vidrieria Cristaleria Lamiaco (VICRILA) rejoint le groupe : c'est la première filiale de production en Espagne.
1982 : Durand Glass Manufacturing Company (DGMC) est créée à Millville dans le New Jersey, aux États-Unis.
1983 : naissance de la marque JG Durand, spécialisée dans le cristal de prestige.
1984 : création de la marque Arcoflam dédiée à des produits en vitrocéramique.
1986 : Arcuisine supplante Arcopal Four avec une gamme de plats de cuisson transparents ou fumés revêtus d'une surface ultra résistante.
1988 : lancement de la fabrication de récipients isothermes en verre monobloc pour la production d'Arcotherm.
1990 : création du bocal HIFI à système d'ouverture instantanée. Ce produit a obtenu l'Oscar de l'emballage en 1990, et une distinction mondiale (un Worldstars) en 1991
1999 : le groupe en France acquiert la marque Salviati, verrerie traditionnelle de Murano en Italie.
2000 : la Verrerie Cristallerie d'Arques (VCA) change de nom et devient Arc International. Le groupe en France rachète Mikasa, numéro 1 de la distribution des arts de la table aux États-Unis. Mikasa détient son propre réseau de magasins et abrite également la marque américaine Studio Nova.

2003 : le site de production implanté à Nankin en Chine, fabrique ses premiers gobelets. Arc International rachète les sociétés de distribution Barnett et Alcester au Royaume-Uni et devient Arc International Tableware UK (AITUK). Le groupe en France fait l'acquisition du grossiste Enériz et crée Arc Distribucion Ibérica.
2004 : Arc International crée Arc International Middle East (AIME) après une prise de participation dans Rak Glass, société verrière située dans l'émirat de Raz-Al-Khaimah. Le groupe en France acquiert le distributeur américain Cardinal International spécialisé dans le food service. Il crée Arc Distribution France et acquiert le groupement Fliba.
2006 : création de AIC (Arc International Cookware) après le rachat de Newell Cookware Europe et de sa marque Pyrex. AIC se spécialise dans les produits de cuisson au four et distribue Pyrex. Egalement en 2006, le lancement de la distribution en propre se fait avec la création d'un réseau de boutiques Salviati et le déploiement d'entrepôts de déstockage.
Leurs mission
Offrir à leurs clients et aux consommateurs des produits et des services innovants et de haute qualité.
Leurs vision
Être leader reconnu des Arts de la Table sur les marchés à fort potentiel de croissance ou de valeur ajoutée.

Leurs valeurs
• Respecter et faire progresser les femmes et les hommes : En développant leurs compétences et leur employabilité.

• Satisfaire les attentes des consommateurs et des clients : En étant précurseur dans le domaine de l'innovation, de la qualité et du service rendu aux clients.

• Assurer la pérennité du Groupe : En choisissant de développer les activités à forte rentabilité.
Arc International aujourd'hui
L'usine-mère, située à Arques, est devenue en 1997 la 3e plus importante usine de France en termes d'effectif (12 900 personnes), derrière celles de Peugeot à Sochaux (19 000) et de Michelin à Clermont-Ferrand (14 600). En 2005, le groupe comptait 19 000 employés dans le monde. C'est cette même année qu'il engage un plan de restructuration devant conduire à la suppression de 3 600 postes en trois ans dans ses unités de production de Arques sans licenciements forcés (mesures d'âges, essaimages, aides au départ...). En 2008, il lance un second plan portant sur près d'un millier de suppressions de postes en deux ans géré également sans licenciements forcés.
Arc International en France est présent sur tous les continents, implanté industriellement en Europe (France et Espagne), aux États-Unis, en Chine, aux Émirats arabes unis et comptant près d’un quart de ses salariés à l’étranger. Outre ses sites de production et ses filiales de distribution, Arc International a ouvert des bureaux de liaison au début des années 70, développant au fil des années un réseau de distribution qui couvre commercialement plus de 160 pays.

Arc International en France comprend aujourd'hui des marques grand public et destinées aux professionnels : Cristal d'Arques Paris, Luminarc, Pyrex, Arcoroc et Chef & Sommelier. Il dispose également d'une importante activité BtoB.
En 2008, Arc c’est 1,2 Milliards d’euros de Chiffre d’Affaire pour un résultat de 39 millions d’euros. Du côté humain, c’est 13 000 employés sur les cinq continents avec plus de 100 ingénieurs qui contribuent à la recherche et développement du groupe en France ! Mais Arc international, c’est avant tout une entreprise familiale, avec 100% de ses capitaux détenus par les descendants de George Durand, premier propriétaire des la verrerie cristallerie d’Arques. Ce groupe en France est peut-être aujourd’hui international, mais il est avant tout historiquement une entreprise locale typique du territoire français.
La phase création se déroule en trois temps :
1. La création de la forme : La mise au point d’une nouveauté repose sur les différentes compétences impliquées dans la création produit, la conception de l’article et la fabrication du moule. Grâce à la créativité et à la technique, plusieurs centaines de nouveaux produits sont créées chaque année. La création, tout comme les procédés techniques ont évolué: production assistée par ordinateur, maquettes en 3D, fabrication des moules-test automatisée…
2. La maquette : Anticipant les tendances actuelles, les créatifs imaginent des modèles originaux en collaboration avec les chefs de produits. Les premières esquisses donnent lieu à la réalisation d’une maquette en résine qui permet de visualiser le futur produit. La maquette est ensuite transmise aux services techniques pour la conception des moules.

3. Moulerie : Différents procédés sont utilisés : tournage, fraisage, électroérosion, ajustage et polissage. La qualité des articles formés dépend directement des moules.


La recherche et développement
La matière : La créativité et l'innovation sont au cœur des préoccupations du Groupe en France. De nombreuses Innovations de "rupture" lui ont permis d'améliorer son offre par des produits plus performants, plus qualitatifs, plus utiles et plus attrayants. Le Groupe en France a été le premier au monde à réaliser le cristal en fusion continue.
L'un des 3 grands axes de recherche du Groupe en France concerne la matière. En février 2005, un nouveau matériau baptisé Kwarx® a été lancé. Exempt de métaux lourds et plus compétitif que le cristal, il en possède les principales qualités de transparence et de légèreté, allié à une plus grande résistance mécanique et chimique.
Sa mise au point s’est déroulée sur deux années et a mobilisé les chercheurs du Groupe en France ainsi que les équipes de la production et du marketing.
Les verres de la gamme Open Up réalisés en Kwarx® sont fabriqués depuis 2006 et commercialisés sous la marque Chef & Sommelier.

Le produit : Un autre grand axe de la recherche concerne le produit, plus particulièrement la forme et le décor qu'il peut recevoir. Les produits sont conçus et la forme étudiée pour répondre à des critères d'utilisations spécifiques et/ou intensives.
La recherche sur les décors repose sur l'amélioration des procédés de dépose des couleurs et de tenue dans le temps.
Ces recherches sur la tenue des décors et la résistance du verre, se font en collaboration étroite avec les départements Recherche et Développement de grandes marques de détergents.

Les procédés industriels
Les recherches ne se cantonnent pas seulement au produit et à la matière. Arc International travaille sur l'amélioration de l'ensemble des paramètres du processus de production : de la conception d'un four de grande dimension aux techniques de décoration d'articles produits en petites séries. Par ailleurs, le Groupe en France utilise des technologies récentes, comme les nouvelles formes de transfert d'énergie ou des traitements de surface, par exemple. Trois objectifs sont toujours recherchés dans la mise au point de nouveaux procédés:
- la baisse des coûts unitaires de fabrication, - la baisse des coûts d'investissement par article, - la satisfaction du client.

Le développement durable
Le Développement durable a pour ambition d'allier la performance économique, l'équité sociale et le respect de l'environnement. Ces enjeux augmentent avec la mondialisation des échanges et la croissance de la population mondiale.

Les entreprises qui s'engagent dans le Développement Durable décident, de leur propre initiative, de jouer un rôle citoyen dans la société. La croissance économique, la cohésion sociale et la protection de l’environnement vont nécessairement de pair. Ce ne sont plus des contraintes à prendre en compte, mais des investissements clés au cœur de la stratégie des entreprises.

Sensible à ces principes, le Groupe en France a adhéré le 14 mai 2003 au programme Global Compact de l'ONU. Cette démarche a pour objectif de renforcer son engagement dans les domaines sociaux et environnementaux en suivant les dix principes dont certains sont inscrits dans la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme.
Le Groupe en France a défini des actions prioritaires et des indicateurs de mesure pour certains projets. Les différentes initiatives qui en découlent, sont menées dans toutes les entités du Groupe à travers le monde.

La qualité : un enjeu majeur
Leurs politique : Séduire et fidéliser les clients & les consommateurs par la qualité de leurs produits et de leurs services.
Cette démarche commence par la connaissance des besoins du marché et la mise en valeur de leurs marques.
La qualité, c'est également une expérience quotidienne pour les consommateurs que ce soit dans leurs foyers ou dans les lieux de restauration. Les produits y sont utilisés et soumis à des contraintes particulièrement dures (lave-vaisselle, produits chimiques agressifs, chocs mécaniques et thermiques…).

Le Groupe en France insiste sur la mobilisation de chaque acteur dans le domaine de la qualité et de la satisfaction client. Depuis la conception, en passant par la fabrication, jusqu'à la livraison, ils mettent en place des organisations, des méthodes et des outils de maîtrise de la qualité.
Leurs fournisseurs et sous-traitants sont aussi fortement impliqués dans la démarche pour que la chaîne dans son ensemble contribue efficacement à la satisfaction des clients. La Direction de la Qualité coordonne ces actions en s'appuyant sur la norme internationale ISO 9001.

Dexia en France

(Euronext : DEXB) est un groupe financier belgo-français actif dans le financement de l'équipement collectif (financement du secteur public), les services financiers de proximité (banque de détail pour les personnes privées et PME), la gestion d'actifs financiers, trésorerie et marchés de capitaux, et assurances.
Dexia est un des plus grands acteurs mondiaux dans le financement public. En Belgique, Dexia est aussi connue comme banque de détail, au Luxembourg Dexia Banque Internationale à Luxembourg est active dans la gestion des grandes fortunes.
Le classement Fortune Global 500 de 2009 (énumérant les entreprises internationales par revenue) positionnait Dexia 16e, la deuxième banque et la première entreprise belge.
La banque Dexia est née de l'alliance en 1996 entre le Crédit Communal de Belgique (1860) et le Crédit Local de France (1987), anciennement CAECL (Caisse d'aide à l'équipement des collectivités locales), un établissement public administratif, dont la vocation première était de répondre aux besoins des collectivités locales.
Le siège social se trouve à Bruxelles.
L'identifiant BIC de Dexia est GKCC BE BB, faisant référence à l'ancien nom du "Gemeentekrediet-Crédit Communal".
Histoire
Belgique: Gemeentekrediet van België / Crédit Communal de Belgique
• 1860 - Création du Crédit Communal de Belgique, chargé d'octroyer des crédits aux communes pour leurs investissements. Société anonyme, le Crédit Communal est une banque dont les communes sont actionnaires. Ainsi celles qui voudraient y emprunter devraient y prendre des actions pour au moins 5 % du montant de leur emprunt
• 1947 - Développement d'un réseau d'agences pour récolter directement l'épargne auprès du public via des carnets de dépôts. En 1960, le réseau est professionnalisé, ce qui va permettre de diversifier les opérations et de fidéliser une clientèle de particuliers, en élargissant la gamme de produits et de services.
• 1990 - Lancement de l'expansion internationale de la banque avec la création de Cregem International Bank au Grand-Duché de Luxembourg, spécialisée dans la gestion de fortune.
• 1991 - Le Crédit Communal continue son expansion internationale en prenant 25 % du capital de la Banque Internationale à Luxembourg (BIL), première banque du Grand-Duché de Luxembourg. Début 1992, le Crédit communal monte à 51 % dans le capital de la BIL.
France : Crédit Local de France
• 1987 - Création du Crédit Local de France qui succède à la CAECL (Caisse d'aide à l'équipement des collectivités locales), établissement public administratif, géré par la Caisse des dépôts. Le Crédit Local de France, institution financière spécialisée, pourra ainsi répondre aux besoins des collectivités locales qui, devenues des acteurs économiques majeurs, font appel au même titre que les entreprises, aux produits et services financiers offerts sur les marchés
• 1990 - Le Crédit Local de France entame son développement international. Celui-ci commence par l'ouverture d'une succursale américaine, CLF New York Agency. Pour continuer ce développement sur le marché européen, une première zone d'action est déterminée, concernant la Grande-Bretagne, l'Espagne, l'Allemagne et l'Italie, puis une seconde zone incluant l'Autriche, la Scandinavie et le Portugal.
• 1991 - Le Crédit Local de France est introduit en Bourse. Ainsi, l'actionnariat du Crédit Local se répartit en l'État (25,5 %), la Caisse des dépôts (25 %), et les investisseurs et particuliers français et étrangers (49,5 %).
• 1996: Alliance entre le Gemeentekrediet van België / Crédit Communal de Belgique et le Crédit Local de France, donnant naissance à Dexia.
• 1997: Dexia prend une participation de 40% dans la banque italienne Crediop, première banque privée spécialisée dans le financement des collectivités locales italiennes.
• 1998: Dexia porte à hauteur de 60% sa participation dans le capital de Crediop.
• 1999: À partir de novembre, le titre de Dexia est coté à Bruxelles (BEL20) et Paris (CAC 40), et entre à la Bourse de Luxembourg. Le groupe engage des développements importants dans le secteur de l'assurance en France, en Belgique et en Allemagne.

• 2000: Acquisition de Financial Security Assurance (FSA) aux États-Unis, l'un des leaders du rehaussement de crédit des obligations municipales; Dexia devient le leader mondial sur le marché des services financiers au secteur public. Dexia opère à présent dans la quasi-totalité des pays de l'Union Européenne. Début d'une proposition annuelle à l'ensemble des collaborateurs de souscrire à une augmentation de capital réservée.
• 2001: L’acquisition d' Artesia Banking Corporation, un groupe bancaire qui exerce des activités de banque de détail (BACOB), d'assurances (DVV) et de gestion d'actifs (Cordius). La participation dans Crediop monte à 70 %, et Dexia prend également le contrôle d' Otzar Hashilton Hamekomi, une banque Israëlienne spécialisée dans le financement de collectivités locales.
• 2002: Intégration du réseau d'agences d'Artesia.
• 2006: Acquisition de 99,8 % de la banque turque Denizbank.
Crise financière
2008-2009
Le 29 septembre 2008, dans le cadre de la crise des subprimes, Dexia est sous pression, en raison de ses relations d'affaires supposées avec Fortis, des difficultés de sa filiale américaine, FSA, et un crédit de plusieurs milliards a la banque allemande en péril Depfa. .
En bourse, ayant connu un pic au dessous de €20 les années précédentes, mais après avoir perdu 7,53% à 10,07 € le 26 septembre, le titre Dexia s'effondre, le 29 septembre, de 34,26 % à 6,62 euros.
Le lendemain l'agence Moody's baissait sa notation des dettes à long terme Dexia de Aa1 à Aa3, et baissait la vigueur des banques individuelles à C- ("pouvoir financier intrinsique adequate") avec des attentes negatives.
Dexia se trouvait forcé de demander un support par l'État. Ce sauvetage apparaissait dans les jours, sous deux formes:
• une injection de capital de €6.4 milliards, consistant de €3 milliards de l'État et Régions belges, €3 milliards de l'État français de la Caisse des Dépôts et Consignations et €376 millions du gouvernement de Luxembourg.
• une garantie d'État (effective à partir du 31 octobre 2008) portant sur les nouveaux financements levés auprès des contreparties institutionnels ou professionnels, plafonnée à € 150 milliards. La Belgique participe pour 60,5 % à la garantie, 36,5 % étant assuré par l'État français et 3 % par le Luxembourg.

Les trois États ont une chance de profiter de leur intervention : le nouveau capital achète des actions de Dexia à un prix de €9,90 et pour la garantie d'État Dexia doit payer mensuellement. Chaque État est bénéficiaire à hauteur de son quote-part dans la garantie. Le montant garanti suit les emprunts de Dexia sur les marchés financiers, et connaissait un pic de €100 milliards au milieu de 2009. Après avoir su vendre à nouveau du commercial paper et des obligations non garanties, Dexia réussissait à réduire ce montant à la moitié à la fin de 2009. En 2009, Dexia payait un fee de 0,5 % sur les crédits garanties ayant un terme de moins de un an, et 0,865 % sur les crédits de plus qu'un an. La garantie est actuellement censée terminer en novembre 2010.
• Le 30 septembre 2008, le groupe annonce la démission de ses deux principaux dirigeants, Pierre Richard et Axel Miller.
• Le 7 octobre 2008, les noms des remplaçants sont connus : il s'agit de Jean-Luc Dehaene et Pierre Mariani.
• Le 24 octobre 2008, le sénateur-maire de Dijon, François Rebsamen, membre du parti socialiste, démissionne de ses fonctions d'administrateur de Dexia.
• Fin 2008 Dexia vendait les morceaux sains de FSA, cessait ses activités de négociation à Paris, et n'était plus actif pour son propre compte sur les marchés financiers.
• Des pertes additionnelles sont toujours possibles sur le portefeuille restant de FSA. Le 19 janvier 2009, Moody's dégradait sa notation à long terme des trois principales filiales bancaires de Dexia (Dexia Credit Local, Dexia Banque Belgique et Dexia Banque Internationale à Luxembourg) de Aa3 à A1. L'agence dégradait également leurs notes de stabilité financière de C- à D+.

• Le 20 février 2009, le cours de l'action à la Bourse de Bruxelles chute à 1,85 euro, soit son niveau le plus bas depuis 5 ans, marquant une perte de plus de 90 % de la valeur du titre sur un an !
• Le 5 mars 2009, à la clôture de la Bourse de Bruxelles, le cours de l'action était de 1,21 euro, une perte journalière de plus de 20 %.
• Dexia annonçait un plan de restructuration, selon lequel le Groupe allait se reconcentrer sur ses activités primaires, et éviter les risques sur les marchés financiers. En total, 1,500 emplois étaient supprimés, plus que la moitié en Belgique, 260 en France, et le solde dans le monde entier. L'action de Dexia remontait en 2009, fluctuant largement entre €4 et €7,50. La notation de Dexia par Moody's était de Aa1 début décembre 2009.
A, et un crédit de plusieurs milliards a la banque allemande en péril Depfa..
En bourse, ayant connu un pic au dessous de €20 les années précédentes, mais après avoir perdu 7,53% à 10,07 € le 26 septembre, le titre Dexia s'effondre, le 29 septembre, de 34,26 % à 6,62 euros.
Le lendemain l'agence Moody's baissait sa notation des dettes à long terme Dexia de Aa1 à Aa3, et baissait la vigueur des banques individuelles à C- ("pouvoir financier intrinsèque adéquate") avec des attentes négatives.
Dexia se trouvait forcé de demander un support par l'État. Ce sauvetage apparaissait dans les jours, sous deux formes:
• une injection de capital de €6.4 milliards, consistant de €3 milliards de l'État et Régions belges, €3 milliards de l'État français de la Caisse des Dépôts et Consignations et €376 millions du gouvernement de Luxembourg.
• une garantie d'État (effective à partir du 31 octobre 2008) portant sur les nouveaux financements levés auprès des contreparties institutionnels ou professionnels, plafonnée à € 150 milliards. La Belgique participe pour 60,5 % à la garantie, 36,5 % étant assuré par l'État français et 3 % par le Luxembourg.
Les trois États ont une chance de profiter de leur intervention : le nouveau capital achète des actions de Dexia à un prix de €9,90 et pour la garantie d'État Dexia doit payer mensuellement. Chaque État est bénéficiaire à hauteur de son quote-part dans la garantie. Le montant garanti suit les emprunts de Dexia sur les marchés financiers, et connaissait un pic de €100 milliards au milieu de 2009. Après avoir su vendre à nouveau du commercial paper et des obligations non garanties, Dexia réussissait à réduire ce montant à la moitié à la fin de 2009. En 2009, Dexia payait un fee de 0,5 % sur les crédits garanties ayant un terme de moins de un an, et 0,865 % sur les crédits de plus qu'un an. La garantie est actuellement censée terminer en novembre 2010.
• Le 30 septembre 2008, le groupe annonce la démission de ses deux principaux dirigeants, Pierre Richard et Axel Miller.
• Le 7 octobre 2008, les noms des remplaçants sont connus : il s'agit de Jean-Luc Dehaene et Pierre Mariani.
• Le 24 octobre 2008, le sénateur-maire de Dijon, François Rebsamen, membre du parti socialiste, démissionne de ses fonctions d'administrateur de Dexia.
• Fin 2008 Dexia vendait les morceaux sains de FSA, cessait ses activités de négociation à Paris, et n'était plus actif pour son propre compte sur les marchés financiers.
• Des pertes additionnelles sont toujours possibles sur le portefeuille restant de FSA. Le 19 janvier 2009, Moody's dégradait sa notation à long terme des trois principales filiales bancaires de Dexia (Dexia Crédit Local, Dexia Banque Belgique et Dexia Banque Internationale à Luxembourg) de Aa3 à A1. L'agence dégradait également leurs notes de stabilité financière de C- à D+.
• Le 20 février 2009, le cours de l'action à la Bourse de Bruxelles chute à 1,85 euro, soit son niveau le plus bas depuis 5 ans, marquant une perte de plus de 90 % de la valeur du titre sur un an !
• Le 5 mars 2009, à la clôture de la Bourse de Bruxelles, le cours de l'action était de 1,21 euro, une perte journalière de plus de 20 %.
• Dexia annonçait un plan de restructuration, selon lequel le Groupe allait se reconcentrer sur ses activités primaires, et éviter les risques sur les marchés financiers. En total, 1,500 emplois étaient supprimés, plus que la moitié en Belgique, 260 en France, et le solde dans le monde entier. L'action de Dexia remontait en 2009, fluctuant largement entre €4 et €7,50. La notation de Dexia par Moody's était de Aa1 début décembre 2009.

Durabilité
Selon une enquête de Netwerk Vlaanderen Dexia a investi en 2005 avec AXA, Fortis, ING and KBC plus que €6.6 milliards dans des entreprises impliqués dans des violations des droits de l'homme. Les entreprises et projets dans lesquels les banques investissent peuvent être controversielles à cause de leur support pour des régimes dictatoriaux, des déplacements forcés et du travail forcé. Le critique concerne entre autres des investissements dan un pipeline de gaz en Myanmar et le pipeline BTC à travers la Turquie, l'Azerbaïdjan et la Géorgie. En 2005 Dexia a annoncé une nouvelle politique concernant l'industrie des armes. Les entreprises impliquées dans la production de mines antipersonnel seront complètement exclues de services bancaires. Pour les fonds d'investissements il n'y aucune limite d'investissements dans l'industrie des armes.

Dexia est la seule entreprise belge incluse parmi les 100 entreprises les plus durables du monde. Avec un capital de €14.1 milliards durablement investis en 2007, Dexia est le leader de marché en Belgique.

Accor en France

Accor Est un groupe français présent dans l'hôtellerie et dans les services prépayés aux entreprises et collectivités, ainsi que dans des activités complémentaires. Au 31 décembre 2008, Accor en France compte près de 4000 hôtels et 158 000 employés répartis dans 100 pays sur les 5 continents. Sa capacité totale en nombre de chambre est de 478 975 chambres. Accor est le premier groupe hôtelier européen, avec 36 % de son chiffre d'affaires réalisé en France et 38 % réalisé en Europe hors France.
Histoire du groupe
1967 - 1982 : la SIEH, groupe hôtelier français
1967 Paul Dubrule et Gérard Pélisson fondent la SIEH (Société d'investissement et d'exploitation hôteliers), il s’ensuit l’ouverture du premier Novotel la même année à Lille.
1974 est lancée la marque Ibis avec l’ouverture du premier Ibis à Bordeaux. La même année la SIEH rachète la marque Courtepaille.
1975, la SIEH rachète la marque Mercure et en 1980 le groupe reprend le groupe Sofitel se composant à l'époque de 43 hôtels et de 2 centres de thalassothérapie. La SIEH prend le contrôle de Jacques Borel International, alors leader de la restauration collective, de la restauration de concession et leader mondial de l'émission de tickets restaurant en 1982.
1983, le Groupe Novotel SIEH - Jacques Borel International change de nom et devient le groupe Accor.
Depuis 1983 : Accor, groupe hôtelier mondial
1985 la marque Formule 1, mettant en place un nouveau concept d'hôtellerie basé sur une réduction des coûts de la construction à la gestion. La même année Accor entre dans le capital du groupe Lenôtre à hauteur de 46%.
1982, la SIEH rachète le groupe Jacques Borel International, présent dans la restauration de concession, la restauration collective et surtout leader mondial des tickets restaurant. C’est de ce rapprochement que naîtra le groupe Accor en 1983. En 1984, Paul Dubrule et Gérard Pélisson sont élus « Managers de l'année »" par Le Nouvel Économiste. Accor lance un nouveau concept avec les hôtels Formule 1 en 1985 avant de reprendre son expansion internationale avec la reprise de Motel 6 aux États-Unis en 1990. Cette acquisition permet au groupe de devenir le leader mondial de l’hôtellerie. 1991 et 1997 marquent une diversification du groupe avec l’acquisition respective de la Compagnie internationale des wagons-lits et du tourisme ainsi que de la SPIC qui devient Accor Casinos ainsi que la nomination de Jean-Marc Espalioux à la tête du groupe. Dès lors le groupe continue son développement en reprenant différentes enseignes comme Red Roof Inns et les enseignes très haut de gamme Westin demeures Hôtels et libertel du Groupe CGIS (1999), et en lançant accorhotels.com et Suitehotel en Europe. Le groupe prend également une participation de 30% du Club Méditerranée en 2005.

Septembre 2005 éclate une saga Accor dans le monde financier de la place parisienne. En effet, plusieurs investisseurs financiers sont entrés au capital, notamment des fonds américains. Jean-Marc Espalioux, président du directoire, s'est vu reprocher de ne pas avoir créé assez de valeur actionnariale, alors que son bilan comptable en termes de vente était bon. Il a donc été débarqué par le Conseil d'administration. Les deux « papys », Paul Dubrule et Gérard Pélisson ont beaucoup fait parler d'eux durant l'été 2005 alors que certaines banques menaçaient de les lâcher. Les banques actionnaires voulaient se débarrasser des pères fondateurs : la crise a été résolue en nommant Gilles Pélisson, neveu de Gérard, et de Serge Weinberg, ancien de chez PPR à la tête d'Accor. Le groupe reste cependant très présent sur son premier secteur d'activité et possède la majorité des hôtels de basse, moyenne ou haute gamme en France et en région parisienne.
Janvier 2006, le groupe change de mode de direction, en adoptant un régime de conseil d’administration au lieu de celui de directoire et conseil de surveillance. Gilles Pélisson devient directeur général du groupe Accor et Serge Weinberg président du conseil d'administration.
Septembre 2008, Gérard Pélisson et Paul Dubrule publient le livre qui retrace toute l'aventure du Groupe Accor : L'harmonie du Groupe Accor.
Février 2009, Gilles Pélisson, directeur général, est nommé président du conseil d’administration. Accor Services et MasterCard Europe concluent une alliance stratégique dans les services prépayés : PrePay Solutions, détenue à hauteur de 67 % par Accor Services.
15 janvier 2010, Gilles Pélisson annonce dans une interview donnée au JDD qu'Accor ouvrira 30 000 chambres courant l'année: "A ce titre, 12 000 chambres Ibis seront créées dans le monde".

Premier opérateur hôtelier mondial, leader en Europe, Accor en France est présent dans 90 pays avec plus de 145 000 collaborateurs. Le Groupe en France met au service de ses clients et partenaires son savoir-faire et son expertise acquis depuis près de 45 ans.
Un portefeuille de marque forte et clairement positionnées
Accor en France propose un portefeuille unique avec une quinzaine de marques complémentaires, du luxe à l’économique, reconnues et appréciées pour leur qualité de service à travers le monde : Sofitel, Pullman, MGallery, Novotel, Suite Novotel, Mercure, ibis, all seasons, Etap hotel, hotelF1, Motel6 ...Thalassa sea & spa et Lenôtre.
Implantées dans 90 pays, avec 4 100 hôtels et près de 500 000 chambres, les marques du Groupe en France proposent des formules de séjour adaptées aux besoins de chacun de leurs clients d’affaires et de loisirs.

Ambition
Depuis près de 45 ans, Accor en France réinvente ses métiers au rythme du monde qui l’entoure pour proposer à ses clients des produits innovants et de qualité dans l’hôtellerie.
Grâce à des marques fortes et appréciées, leurs collaborateurs tissent des liens durables entre les hommes et conjuguent des savoir-faire uniques pour inventer et apporter des solutions créatrices de bien-être.
Chaque jour, sur les cinq continents, ils sont heureux et fiers :
• d’accompagner les voyageurs là où ils se trouvent,
• avec la solution la plus adaptée à leurs besoins et l’assurance de la meilleure qualité de service,
• d’imaginer des services aux entreprises et aux collectivités pour accompagner leurs développements, contribuer à leur performance et simplifier la vie, au quotidien, de leurs collaborateurs.
Premier opérateur hôtelier mondial, ils ont l’ambition de devenir le leader européen de la franchise et l'un des trois leaders mondiaux de l'hôtellerie ; et cela, dans le respect des valeurs qui animent "l’esprit Accor" depuis sa création. Un esprit de pionnier et de conquête, caractérisé par une haute exigence de la performance, et par une attention de tous les instants aux hommes et aux femmes - clients, collaborateurs, communautés locales -, et à leurs environnements.
Valeurs
Depuis l’ouverture du premier Novotel à Lille en 1967, les collaborateurs du Groupe sont animés par un esprit pionnier et de conquête. Déterminant dans le succès de Accor en France, cet état d’esprit a façonné, au fil des années, la culture du Groupe, véritable ciment qui unit tous les collaborateurs dans le respect des différences générationnelles, culturelles et professionnelles. Il se caractérise par une attention de tous les instants portée aux hommes et aux femmes et par une haute exigence de la performance.
Depuis près de 45 ans, dans toutes les marques et partout dans le monde, l’innovation, l’esprit de conquête, la performance, la confiance et le respect sont les cinq valeurs vécues et partagées au quotidien par les 145 000 collaborateurs du Groupe.
C’est sur ce socle culturel que s’appuie le management de Accor en France pour accompagner ses équipes dans la transformation du Groupe et dans son développement.

Développement durable
Le programme Earth Guest a été lancé en 2006 pour fédérer les initiatives du Groupe en matière de responsabilité sociétale et environnementale au bénéfice des collaborateurs, des clients et des communautés qui entourent les activités de Accor en France. Il se structure autour de deux grands chantiers : le chantier EGO, avec comme priorités le développement local, la protection de l'enfance, la lutte contre les grandes épidémies et la promotion d'une alimentation équilibrée, et le chantier ECO, pour économiser les ressources en eau et en énergie, mieux trier et valoriser les déchets, et préserver la biodiversité.
Dans la catégorie Global Tourism Business, Accor en France a reçu le Tourism for Tomorrow Award 2010 du World Travel & Tourism Council (WTTC), qui récompense les meilleures pratiques en matière de tourisme durable dans le monde.


Stratégie
En 2010, Accor en France a ouvert une nouvelle page de son histoire en devenant un pure-player hôtelier. Séparé de son activité Services depuis l’Assemblée Générale du 29 juin 2010, le Groupe en France entend capitaliser sur sa bonne résistance face au contexte économique de crise et à sa dynamique de croissance toujours maintenue, pour accroître ses objectifs de développement et d’innovation.

Premier opérateur hôtelier mondial, Accor en France poursuit et accélère le développement de son parc de chambres, avec un objectif d’ouverture en vitesse de croisière de 35 000 à 40 000 chambres par an. Il affiche dès lors une double ambition à l’horizon 2015 : devenir le leader Européen de la franchise et être sur le podium des trois leaders mondiaux de l’hôtellerie.

Fort d’un large portefeuille de marques complémentaires et attractives, de ses 4 100 hôtels et 145 000 collaborateurs répartis dans 90 pays, Accor en France, de moins en moins propriétaire des murs de ses établissements, s’affirme également comme un fournisseur de services à forte valeur ajoutée pour ses partenaires.

Cinq axes stratégiques majeurs ont été définis dans le projet d’entreprise du Groupe en France afin de porter ces objectifs de développement ambitieux :

- Un portefeuille de marques fortes, adapté à une demande de plus en plus segmentée, couvrant l’ensemble des segments de clientèle, de la catégorie Très Economique à celle du Luxe et offrant à la fois des produits standardisés et non standardisés. Un positionnement unique face à des consommateurs de plus en plus exigeants.

- Une excellence opérationnelle, qui repose avant tout sur une équipe performante reconnue pour son savoir-faire hôtelier, sur une offre de services complète et innovante, et sur une politique de distribution dynamique, forte d’ un système de réservation unique (« TARS 1») générant une part importante et croissante de son chiffre d’affaires hôtelier (42% en 2009 contre 34% en 2008 et moins de 10% en 2000).
Accor en France a, en effet, en 2009, comme en 2010, démontré sa très forte efficacité commerciale, au travers de sa capacité à attirer de nombreux visiteurs sur ses sites internet, dont accorhotels.com, et du succès de son programme de fidélité A|Club, mis en place à la fin de l’année 2008.

- Un modèle économique unique fondé sur l’accélération de la mise en œuvre de la stratégie d’« Asset Right » engagée depuis 2005. Cette stratégie consiste à adapter les modes de détention des hôtels en fonction du segment de marché et du pays d’implantation. Elle permet, notamment, de bénéficier de la complémentarité des atouts respectifs de chaque modèle.

L'objectif du programme d’« Asset Management » est en effet de favoriser les modes de détention peu capitalistiques, en grande partie sur les segments Haut et Milieu de gamme,
afin de réduire les capitaux employés et la volatilité des résultats.
Dans ce cadre, sur un parc de près de 1 600 hôtels en propriété et location fixe à fin 2009, le Groupe prévoit de faire évoluer le mode de gestion de 450 hôtels entre 2010 et 2013.

- Un plan de développement soutenu, avec un objectif de 35 000 à 40 000 ouvertures de chambres par an en rythme de croisière, et ce tout en réduisant l’enveloppe annuelle d’investissement à 200 millions d’euros. Ce plan, qui portera essentiellement sur le segment économique en Europe et sur les pays en forte croissance, est déjà bien engagé avec un pipeline début 2010 de plus de 100 000 chambres. 50 % des ouvertures de chambres déjà engagées concernent les segments économique et très économique ; 85 % seront ouvertes en mode de détention peu capitalistique (contrats de loyers variables, gestion et franchise) et 30 % en Europe.

Décryptage des modes de gestion
CONTRAT DE GESTION : Accor gère, pour le compte d’un propriétaire un établissement sous enseigne Accor, qui bénéficie des systèmes de réservation, du marketing et du savoir faire hôtelier du Groupe, moyennant le paiement d’une redevance. Ce mode d’exploitation est utilisé en priorité pour les marques haut de gamme et luxe et également dans les pays émergents.

FRANCHISE : contrairement au contrat de gestion, l’hôtel est exploité par un propriétaire indépendant qui utilise l’une des marques de Accor ainsi que ses systèmes de réservation et de distribution, moyennant le paiement d’une redevance et la mise en conformité avec les normes de ladite marque.

LOCATION VARIABLE : Accor en France n’est pas propriétaire des murs. Il loue l’immeuble à un investisseur et lui paie un loyer variable en fonction du chiffre d’affaires. Cette formule est privilégiée dans l’hôtellerie milieu de gamme et économique, ainsi que dans les pays économiquement stables.

PROPRIÉTÉ : Accor en France est propriétaire des terrains et des murs. Ce mode d’exploitation est privilégié dans les zones économiquement les plus stables.

- Une entreprise qui place les hommes et les femmes au cœur de sa stratégie, pour demeurer la plus attractive du secteur pour ses collaborateurs et entretenir sa position de première école hôtelière mondiale.
Avec plus de 145 000 collaborateurs, dont la grande majorité est directement en contact avec les clients, la politique de Ressources Humaines occupe, de fait, une place primordiale pour Accor en France. Par son histoire, le Groupe a développé un savoir-faire indéniable en gestion des Ressources Humaines. Et ce, en permettant non seulement à chaque collaborateur de vivre au quotidien les valeurs Accor en France (la confiance, le respect, l’innovation, la performance et l’esprit de conquête) mais aussi en favorisant l’échange des idées, la découverte des autres métiers la mobilité internationale et le dialogue social.

Demain, l’entreprise entend renforcer encore son attractivité en tant que premier employeur hôtelier mondial, et portera un effort accru pour s’affirmer toujours plus comme un lieu formation et de promotion sociale. Innovant dans sa gestion des ressources humaines et engagé aux côtés des collaborateurs qui souhaitent progresser, le Groupe apportera aux marques et aux fonctions supports les soutiens nécessaires pour avoir des collaborateurs qualifiés et garantir un accompagnement RH des parcours professionnels.

Son modèle évoluant, il apportera également aux franchisés des prestations de services RH à valeur ajoutée, convaincantes et qui contribuent à l’amélioration de la performance des partenaires hôteliers.

Aujourd’hui comme demain, Accor en France continuera à miser sur le respect des différences générationnelles, culturelles et professionnelles, véritable ciment pour l’ensemble de ses collaborateurs depuis toujours.

Grâce à cette stratégie, Accor en France va accélérer la transformation de son modèle économique, plus asset light, créateur de valeur et générateur de cash flow ; cela lui permettra ainsi de poursuivre sa croissance et de consolider son leadership de 1er opérateur mondial et de fournisseurs de services hôteliers avec plus de 700,000 chambres à horizon 2015.

Fondation
" Tisser des liens entre les cultures et faire grandir les hommes. "

En 2008, Accor crée sa fondation d’entreprise pour soutenir et faire grandir les actions de solidarité de ses collaborateurs.

Son ambition :

Tisser des liens entre les cultures tout en accompagnant le développement des personnes et leur intégration dans la communauté.

Les quatre axes d'intervention de la Fondation Accor :

• Le savoir-faire local
• Soutenir les initiatives socio-économiques valorisant les techniques et métiers traditionnels.
• Formation et insertion
• Favoriser l'intégration et l'insertion des jeunes en difficulté de 15 à 30 ans.
• Culture et patrimoine
• Participer au rayonnement de la culture des pays où le Groupe est présent.
• Humanitaire et urgence
• Ponctuellement, aider des populations en grande précarité et répondre à des catastrophes humanitaires.
Une fondation portée par les 145 000 collaborateurs Accor dans tous les pays où le Groupe est présent.
Pour en savoir plus visitez : www.fondation-accor.com